| 年初的鴻海尾牙上，郭台銘就預告將在4月1日退到第二線。他的交棒方式是，第一階段(第一個三年，2008年到2011年)，由12個事業群總經理接班，並且採聯邦制的模式逐步交棒，未來再視接班績效評估第二段接班。
郭台銘所提出的接班人條件，包括年齡必須在50歲以下，要有能力經營年營業額新台幣3,000億元的單位，並能讓公司每年成長30%，另外還要具備國際公司運作的經驗。
12位事業群總經理中，各界揣測，以目前身兼鴻海副總裁、鴻海董事的簡宜彬，以及鴻海連接器事業群總經理盧松青，為最熱門的人選。
要順利接下郭台銘的棒子，未來接班人的挑戰不小，不過他們還要經過三年後，才能成為第二階段接班人選，而六年之內，郭台銘還是會繼續擔任董事長，所以他們受教於郭台銘的時間，至少還有六年。
鴻海的接班問題，全台灣人都在看。這是所有企業的每個層級，都不可避免的問題，無關企業大小。人才是企業策略能否落實的成功關鍵，但人才在哪裡？沒有人一切免談。有沒有好的接班訓練？如果他們多半都是在同一個事業部門升遷，思考不夠全面，也難以坐穩新位子。
許多企業在好人才難求的勞動力市場上，為挖人而大傷腦筋，這是因為企業對自己手下員工的學習需求與發展需求從未給過足夠的重視。企業在人才策略上，應該開始思考捨棄外求，建立內部人才庫，為自己儲備明日的領導戰力。
早期發現潛力人才，他們肯學習，對於各種機會不輕易放過，鎖定這些可能的明日之星之後，企業思考他們負責過哪些工作、這些工作的職責，是否接近公司未來發展的核心、公司能夠提供他們何種訓練等，企業應該投入資源培養他們，安排他們輪流在不同的部門、事業和地點工作，確定這些明日之星的能力和經驗，都能符合企業所需。
本期封面故事綜合多位企管專家所提出的最新人才發展理論，為了基業長青，企業必須從內部構建、發展並保持一條領導力發展路徑。這條通往最高層的路徑，從管理自己、管理其他的人、管理其他的管理者、管理一個功能性部門、管理一個事業群、管理一個集團，一直到管理整個企業，順著固定的路徑，透過工作技能、時間管理以及工作價值的變化，一步一步往上走，建構一條未來人才的補給管線。以宏碁董事長王振堂的經歷來看，從工程師到董事長，正是這樣的寫照。
企業的人才戰爭永遠沒有停歇的一天，有好的人才發展計畫，以及完整的領導力發展路徑，建立菁英團隊，五年、十年後的未來，接班不怕沒人，自然能度過這場嚴苛的挑戰。
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