在旺盛的業務需求之下，CIO應該讓需求者了解IT資源不可能予取予求。

　　周源/文

　　在網上流傳甚廣的“從政十經”里有一條“不怕群眾罵你，就怕群眾不找你”。據說這個“十經”源于深諳為官之道的曾國藩，盡管它的真實作者不可考，但對于一直隱居企業“後台”的IT負責人來說，這句闡述為官之道的話卻頗有些意味深長。

　　當IT越來越被業務需要、被高層重視的時候，IT負責人既嘗到了“群眾找你”的風光，也似乎摸到了職場竅門──老板看得見的工作才算工作。不過，期望越多，失望也可能越大，對于眼中布滿血絲、心里仍保有熱情的IT負責人來說，被熱切重視的結果往往難如初衷所願。

　　去年，記者在一間陳列了大排榮譽獎狀的辦公室里採訪國內一家移動省公司的IT負責人張先生。在他像背書一樣講完了自己如何與業務部門溝通、幫助企業創新之後，當他被問到從事企業IT工作是否覺得很有樂趣時，他突然連說話的音調都變了，“我的感受是痛苦，像被逼著在做每一件事情。”

　　和張先生感受相同的IT負責人不在少數，“我需要你”越來越多地讓他們備感壓力，那些已經習慣“技術不是問題”的業務主管對IT部門的要求越來越多──“頭也不回地把業務需求拋給身後的IT部門”，如果IT部門不能立刻滿足他們的新點子，那情況就更糟了，“因為IT系統不支持，拖累了業務發展”。

　　抬高心理價

　　近期，中國移動浙江公司信息技術部總經理沈紅群正著手改變業務需求撲面而來的問題，她的做法是制定IT應用及管理機制，以使業務部門明白他們的“奇思妙想”並非因為“誕生于業務”，就都是頭等重要的。

　　其實，這套機制是一個IT部門發起的主動退出項目──“如果你不用，那我就關閉系統”。沈紅群發現，有些最初斬釘截鐵的業務需求過了幾個月以後，似乎變得無影無蹤，“一開始我們全力以赴實現了所有需求，但最後的結果是，當IT系統擺在提需求的人面前時，他們的心思已經不在這上面了”。

　　從2007年初開始到現在，啟動1年多的主動退出項目已經關閉了浙江移動12%~13%的IT系統。據沈紅群的估計，最後會有20%~30%的IT系統都在主動退出的範圍之內。她認為，雖然浙江移動的業務和IT已經難分彼此，但最後的結果卻導致了業務主管無論在項目的先後順序上，還是在相應的責權利上，都過于看重IT系統。“業務部門如果過于看重IT系統，那麼IT的壓力將會很大，一項新業務的前提並不是IT先行，而是規則先行。”沈紅群說。

　　“給每個需求定一個價”，這就是主動退出所建立的規則。當退出的項目最後擺在桌面上，當初提出需求的人會感到難為情，也會重新考慮最初的計劃，業務部門和IT部門不僅要坐下來談合作，也會坐下來看結果。既然IT系統建設跟不上業務發展會造成IT負責人的心理壓力，那麼占用IT資源、“建而不用”的業務系統也會給業務部門帶來負面後果──“每個需求的心理價位並沒有想像中那麼低，IT資源不可能予取予求”。

　　沈紅群提高業務需求“心理價位”的做法是首先記錄下一切，業務部門申請一個新的IT應用需要像申請部門預算一樣，要先填寫一份詳細的需求申請單。這種“走流程”的好處是讓雙方可以隨時回到桌上重新談判。隨後，IT部門定期監控業務應用系統的使用情況，一旦發現業務部門“不小心忘記最初想法”，那麼IT部門將會發布系統即將退出的警告；如果3~6個月後，仍無人問津，這個警告就會變成事實。“如果是我們搞錯了，在警告期一定會有很多反對聲音出現，那麼我們將會非常慎重。”沈紅群說。

　　事實上，這套“平衡供需雙方心理價差”的機制，最初並不是為了“抬價”而建立的。兩年前，中國移動取消了各省移動公司獨立採購IT設備的模式，改為全集團統一採購。這使得浙江移動的IT項目從規劃到落實，周期一下子延長了半年至1年，2006年的一些計劃中應該擴容的IT項目並沒有如期上線，導致整個浙江移動的IT壓力突然增大。當時，這套機制只是為了減少IT系統的負荷，如今看來，其解決的問題已不僅是IT系統本身的負荷，還減少了業務部門對IT資源的過于旺盛的欲望。

　　一手錢 一手貨

　　在大量的業務需求面前，IT負責人除了讓業務部門的“欲望”回歸理性外，還有一個有效的方法就是還原供需雙方的本色──一手交錢、一手交貨。

　　上投摩根基金管理有限公司依靠成本中心，在內部形成了一個IT買賣市場，市場里的“商品”價格通過買賣雙方協商議價產生。業務部門在市場中交易──提出需求就像發出一個訂單，轉到IT部門以後，訂單並不會馬上投產，而是先進行成本計算，待商定出一個合理價格後，再申請預算並記入業務部門的當期成本。

　　“這種做法的好處是在源頭上控制需求。”上投摩根信息技術部總監許志雄說。在這個市場里進行交易，過程中除了一般IT項目都要經歷的立項、論証、需求、測試、上線、驗收等環節外，雙方還需要把“醜話”說在前面，誰出錢、誰負責，其後在項目執行中還加入了嚴格的流程控制。這樣，IT部門類似要與業務部門簽訂兩份合同，一份明確費用的買賣合同，以及一份明確分工的責任合同。

　　雖然無論把賬記在IT部門頭上，還是業務部門頭上，最後結果都一樣──無非是從企業的右口袋出、左口袋入，而且企業財務總會有很多辦法把部門預算和各項投入進行分類計算，但這種做法還是改變了業務部門和IT部門的強弱關系──面對地位相對強勢的業務部門，IT部門要証明IT資源是有限的，其最直接的方法就是計算每實現他們的一個想法等于多少真金白銀。與浙江移動把心理壓力分攤給業務部門的方法相比，上投摩根對IT成本進行控制的方式，相當于是在分攤成本。

　　利用分攤成本的方式，國信証券有限責任公司收益頗多。7年前，國信証券在廣州設立呼叫中心時，當時考慮到了業務發展和成本控制兩個因素。最初的呼叫中心是由幾個人和幾部電話組成的，而沒有大規模購置CRM軟件系統，當業務發展到一定規模之後，IT才開始介入，逐漸建成了成熟的呼叫中心。國信証券首席工程師廖亞濱說：“由于業務部門要考慮分擔IT的成本，所以也不會輕易提出一些虛無飄渺或短時間里沒有用的需求。”

　　砍價只是開始

　　砍價只是一個開始，即使遏制了業務部門的“欲望與錢包”，也未必會意味著雙方能水乳相融。當提及“IT與業務融合”，華夏基金管理有限公司信息技術部總監劉乃若就非常“抗拒”斷然割裂IT和業務之間的關系。在他看來，利用“心理戰”和“價格戰”，還不足以徹底改變企業內部IT供需雙方的現狀。需求管理並不僅是IT部門的事，普通的需求管理方式局限于IT部門內部，而真正的需求管理是在IT部門之外。他說：“即使是利用ITIL等手段，也無法徹底解決需求管理的深層問題。”

　　對此，沈紅群感同身受。2008年2月，浙江移動獲得了全國通信行業第一張ISO20000的認証証書。這份証書証明了浙江移動在ITIL的實踐上達到了國際認可的水平。不過，沈紅群認為，ITIL只能解決被“IT化”後的事情──保持項目的開發進度、變更管理和及時響應等工作，卻無法對需求的形成過程進行直接掌控。

　　產生需求內外之分的原因是，長期以來浙江移動業務需求的形成路徑是“從下往上”──地市公司向省公司匯報，再由省公司的業務部門匯總後一次性提交給IT部門。由于形成路線冗長，當這些需求沒被“IT化”之前，IT部門對需求到底是誰提出的、具體是什麼原因知道得很模糊，當這些“訂單”到達IT部門後，沈紅群盡管可以利用IT服務管理的控制方式保証“產品”按時交貨，但是並不能保証“產品”是“消費者”所期望擁有的。

　　“我們滿足了很多需求，但最後真正得到推廣的應用卻不是很多，有的功能可能地市公司根本不知道。”沈紅群說。有時，她去地市公司調研，他們提出的一些“新需求”，其實很早IT系統就實現了；另一方面，IT部門所做了很多工作之後，事後卻被發現是無用功，“實際上這形成了一個怪圈”。

　　為了走出IT供需雙方的怪圈，IT負責人除了讓業務部門認識到IT資源的“價格”外，還需要建立諸多的配套制度。沈紅群就建立了反向的需求倒退機制──把IT部門分散到每個地市公司，IT與業務雙方共同生成需求，同時“從下往上”匯報到省公司的業務部門與IT部門。這種方法給談論多年的“是業務引導IT，還是IT驅動業務”一個新注釋。相比在業務部門要求下被動滿足，或在訂單堆在門口才給出一些提示的做法，IT部門直接和一線部門的業務人員同甘共苦的做法，更像兩個部門攜手共進。

　　毫無疑問，在需求形成階段就實質性介入，會增加IT部門的運營成本、占用有限的IT資源。不過，與浙江移動的IT系統壓力──平均每月因修改、增加新功能重新上線10~15次相比，投入這些IT資源非常值得，“至少我們不像原來那麼委屈了”。

　　在華夏基金，由3個遞進環節組成的需求控制制度監控著整個IT需求供應鏈條。劉乃若首先給業務部門發放問卷，這份問卷在最開始是“傻瓜式”的，“可以隨便填寫”；之後，大量的問卷分類、匯總進入需求評議環節，在這個階段大約會有50%的需求被“斃掉”，然後業務部門再從其余50%的需求中自行篩選出“最重要、最緊急”的項目；最後，當現階段可運行的IT項目清單列出來後，提出需求的部門必須派出項目負責人，與IT部門一起合作。

　　“採用這些手段的目的還是為了改變IT的地位。”劉乃若認為，IT其實就是業務，如果將兩者割裂，IT部門就顯得勢單力薄。貼近需求就是為了打破對立，割裂出現的原因並不是由于IT的弱勢造成的，反而是由IT的重要性造成的──當IT越來越重要，又沒有對應的制衡機制，那麼天平就傾斜了。“沒有制度保障的傾斜，結果往往是責任向IT傾斜。”劉乃若說，“這樣IT部門會越來越弱勢。”

　　為了達到制衡，上投摩根在制度上採用了冗余路徑的方法，一個業務系統有多個“擁有者”，系統的任何改動都要所有擁有者批准才可以進行。“這並不是為了增加工作量，而是要讓業務部門明白他們對IT也負有責任。”許志雄說。

　　事實上，當IT部門和業務部門開始討價還價時，問題就已經積累到一定程度了，建立配套制度就顯得更為重要。前文所提到的張先生就曾感慨道：“同樣是專業部門，為什麼財務部門有神聖不可侵犯的賬務制度，但IT部門就缺乏保障？”企業內部IT供需雙方的不平等，造成了一個普遍事實──IT部門通常只有在做事和出問題的時候才顯得重要。因此，在業務部門越來越意識到IT重要之際，IT負責人需要用更多的精力建立制度，“教會”業務部門合理、有效地利用相對有限的IT資源。