事實上，在當時情況下，要預見到5年之後ITSP將成為中國電信集團戰略轉型中不可或缺的力量是極其困難的，因此要憑此去說服各省公司的管理者配合，更是難上加難。“一些省公司的領導都以為我在講笑話，誰又知道5年後，這個規劃會不會成為一堆廢紙？”丁震說。那時，他可以調動的資源很少。2002年，在中國電信集團的第一次企業信息化部全國會議上，企業信息化部就像一個“光桿司令部”，不僅全國20個省公司找不出名稱一樣的部門，且能夠派出與企業信息化“有點兒關系”的部門來參會的，只有11個省公司，還來自于7個部門。

　　丁震的工作就是這樣開始的。他首先成為了一個倡導者，在全國範圍開始“巡回演講”。“他不僅給我們講，也給省公司領導講，誰不明白、誰有疑問，他就給誰講。”廣東電信戰略策劃部副主任劉志軍是2002年參加企業信息化部工作會議的人，“沒見過像他那麼堅持不懈的”。

　　從2002年到2004年，丁震給省公司講的“故事”打動了幾乎所有人，各省公司也逐步拉起了一支IT隊伍。2004年，隨著中國電信從通信運營商向綜合信息服務提供商轉型的戰略方案提出，ITSP也進入執行階段。2005年，丁震親自帶頭實踐，成為改革執行者。他調任到福建電信，成為主管IT的副總經理。那時，雲南、浙江、上海、江蘇和廣東電信也由小規模試點開始轉入大規模實施階段。2008年1月20日，隨著新疆電信最後7個本地網CRM系統實現了省集中，中國電信以客戶為中心的戰略轉型終于跨上了一個新平台。

　　現在，中國電信20個省公司不僅有了統一的IT規劃和系統，也有了統一的客戶和服務。當初分散在20個省公司下的幾百個本地網IT系統已經被一掃而空。

　　ITSP，這個當年備受阻力的規劃，如今不僅在中國電信戰略轉型中顯示出了超前于變革的正確判斷，也通過切實有效的執行改變了中國電信傳統的管理體系。以前，中國電信各省本地網不僅IT系統是分散的，權力、管理也都是分散的；現在，隨著IT的集中，管控也實現了集中。在2007年集團的工作會議上，中國電信集團總經理王曉初將IT支撐體系納入企業工作重點，IT成為驅動中國電信這只大象起舞的發動機。

　　丁震經常說“搞IT要把握規律”。其實，把握規律的過程，也就是企業戰略與IT戰略對接的過程。6年來，他對ITSP堅持不懈地推行，也為中國電信補上了一塊系統性短板。近一兩年，像江蘇電信用IT做業務經營的例子，在中國電信內部比比皆是，丁震從上往下推廣的ITSP已經成為各省公司“照葫蘆畫瓢”的依據。

　　“未來3年，整個中國電信的IT思路已經很清晰，就是進行聚焦客戶的信息化創新戰略。”2006年，丁震從福建電信回到集團總部後，再次站到了新的起點，他在此將目光投向了未來。-

　　變革先遣兵

　　李圓/文

　　“金保工程像一場革命，我們就像應對變革的戰士，既要深思熟慮又要快捷應戰。”國家勞動和社會保障部信息辦主任、信息中心主任趙錫銘如此比喻自己的工作。

　　于2002年10月啟動的“金保”工程擔負著支持業務經辦、公共服務、基金監管和宏觀決策4項功能，它從一誕生就擔負著變革的使命。作為“金保”工程的領導者，趙錫銘義不容辭地成了這場變革的先遣兵。