將企業網上銀行打造成中間業務的利潤來源點，已經成為趨勢。

　　招商銀行信息技術部副總經理周天虹仍然不願意為新推出的網上企業銀行6.0版本下一個清楚的定義。一年前，他曾對記者表示，招商銀行的網上銀行正在試圖建立一個“跨越式操作型平台”。當時，他對於勢將進行的變革諱莫如深。

　　5 月19日，招商銀行正式發佈了網上企業銀行的全新品牌“U-BANK”，這個3年潛心研發的成果，被招行副行長張光華解釋為：“通過這個產品，銀行與企業所扮演的角色不再簡單地定義為服務的提供者和接受者，而是轉變為共同的金融活動參與者。”在這一點上來看，現在這個“共同的金融活動參與者”與之前透露的“跨越式操作型平台”之間已經有某些相關性了。

　　連接銀行與企業金融活動的，是不斷推陳出新的網銀服務內容，比如目前發佈的網銀新產品將構建結算、融資、現金管理、投資理財和供應鏈金融這五大業務平台；比如，特別為跨內地和香港的經營需求者提供的“香港版”，為同業金融機構提供專屬服務的“同業金融機構版”等等。

　　今天的網銀已經是各大銀行的標準業務組件，不僅產品同質化嚴重，而且產品開發週期也大大縮短，在個人網銀業務競爭激烈的同時，如何在企業網銀業務層面尋找差異化的制勝點成了關鍵。這一次，招行還是選擇用技術打開突破口。招行所期望的是，用技術打造先進的平台，承載專業的金融服務理念，同樣可以為企業銀行業務帶來可觀的中間業務收入，從而一定程度地擺脫對於存貸利差的依賴。

　　服務升級

　　在新網銀推出的五大服務平台中，供應鏈金融是其中的一大亮點，招行正在從服務一個企業轉化為服務整個產業鏈。

　　其實，這一點在之前的網上企業銀行版本中已經初露端倪。早在2003年的“點金公司金融”的服務體系中，招行已經為汽車產業鏈上的供應商、生產商、銷售商和消費者提供了一體化金融服務，並由此成立了汽車行業點金俱樂部。有數據顯示，到2006年10月底時，招行就已經與587家汽車企業建立了合作關係，授信總額達167億元。

　　而汽車行業只是其中之一，招行還成立了公路、電力、航空業俱樂部，發展方向均指向供應鏈金融。在《巴塞爾協議》上，“1+N”的貿易融資即指此，“1”代表中心企業，“N”是鏈條上的中小企業，“1+N”就是供應鏈融資的模型。供應鏈金融的好處不僅僅是客戶可以被輕而易舉地發掘，更重要的是銀行在進入產業鏈的同時，有效地規避了自身的風險。

　　看準供應鏈金融的遠不止招行一家。數據顯示，深發展的供應鏈金融服務自從2006年推出以後，其貿易融資客戶和業務量均取得50%的增長，全年累計融資近3000億元，而整體不良率僅為0.4%。

　　招行力求差異化，企圖通過網上銀行這一經營成本更低的渠道，搶佔供應鏈金融的制高點。數據顯示，截至2008年4月，招商銀行網上企業銀行用戶數達到6萬戶，年交易金額超過20萬億元，網上企業銀行交易筆數、交易金額佔全行全部企業交易筆數和交易金額的覆蓋率分別達到41%和39%。招行將利用已有的客戶資源，拓展客戶上下游的金融服務。比如，招行將在國內首家推出了網上保理、網上票據、網上外匯買賣等業務。

　　以保理服務為例，基於貿易背景產生應收賬款的企業客戶，招行的系統不僅可以為買賣雙方全面記錄和維護賬款數據，還可以連接應付賬款管理與網上支付系統，直接根據賬款導出支付指令。另外，賣方在網上發起保理申請，無須提交紙質申請書，並可批量發起，由此大大簡化了業務操作。與傳統櫃面的保理服務相比，網上保理服務能為企業融通資金、加速資金周轉和控制風險提供新的思路。

　　大勢所趨

　　除了供應鏈金融外，招行此次力推的另一個服務平台是企業銀行的“投資理財”平台。不久前，招行推出點金公司的理財“財富立方”品牌，張光華直言，公司理財已經成為繼個人銀行之後，商業銀行拓寬中間業務的又一增長點。統計數字表明，2007年，商業銀行在個人理財市場實現的銷售額突破8000億元，而公司理財不足其一半。

　　招行的2007年年報如此表示了它的非利息收入思路：在現金管理業務已經“為爭取低成本存款、交叉銷售其他業務提供了有力支撐”的前提下，招行希望在公司理財業務方面推出的投資短期融資券、信託貸款等10多種新產品，能夠成為“提高非利息收入的重要工具”。

　　在提供如專戶理財的基礎上，招行所提供的單一信託計劃、PE股權投資和風險投資等多種專項理財服務——許多在目前非混業經營條件下的投資領域，通過新的企業網銀平台都能得以實現。招行希望利用這一點來吸引足夠的客戶，並帶來交叉銷售的不斷增長。2007年公司理財銷售540億元，同比增長482億元，增幅達到了825%，這個數字已經為招行繼續拓展公司理財業務鼓足了信心。

　　此外，此次招行推出的企業網銀平台還包括結算、融資和現金管理。其實，是花旗銀行於1999年首先將現金管理的概念引進中國，世界幾大銀行巨頭都在該項業務上有著自己獨特的一套理論，匯豐銀行就多次被評為“中國最佳現金管理銀行”。

　　在2004年招商銀行中標通用電氣中國國內公司美元現金池項目，實現了現金管理業務的突圍之後，國內銀行幾乎都開展了現金管理服務。比如，工商銀行旗下有財智賬戶，中信銀行的財智合動力，浦發旗下的浦發創富等等：一面是國有商業銀行龐大的網點基礎和牢固的客戶關係，一面是外資銀行上百年的成熟經驗和理念，各股份制商業銀行如何在其中尋找一席之地，並不是件容易的事情。

　　另一個推動銀行不斷尋找利潤增長點的原因是，在信貸緊縮前提下，銀行原本依靠存貸差的盈利模式遭遇挑戰。雖然，向零售轉型的口號已經喊出多年，而且各家銀行在中間業務收入上的增長也達到了一定速度，特別是在理財市場火爆之後，這個數字的增長更是驚人。但是，如何拓展可持續發展的中間業務收入，是擺在銀行面前的另一個難題。利用網上銀行降低成本，甚至將網上銀行打造成利潤中心，或許是一個可行的途徑。

　　比如，匯豐銀行的網上銀行已經成為其利潤中心，整合之後的匯豐銀行網上銀行的成本，是其傳統渠道成本的1/10。更重要的是，網上銀行已經成為匯豐銀行戰略擴張的手段。

　　招行也稱自己的許多服務理念已經與國際上一流的外資銀行相當接近，“甚至在某些地方有所超越，比如CBS(跨銀行現金管理平台)”，但是，這也並不意味著招行就一定能夠大獲豐收，網上銀行要邁過盈虧平衡點，還要依賴很重要的一點：即傳統業務與網上業務的利潤爭奪。如何通過制度化的建設，將利潤進行渠道分配，是另一個系統性的難題。