由這個教訓，衛哲進一步得出自己作為空降兵在公司生存的要訣：提倡互相欣賞。很多新人來了以後，覺得阿里巴巴很多老的管理方法不洋氣、很土，衛哲就勸告他們要學會欣賞，否則阿里巴巴怎麼會有今天，同樣，原來老的團隊對從跨國公司新吸納的團隊，也要學會欣賞，否則跨國公司怎麼取得的成功？「學會互相欣賞，這是我們融入當中一個做得非常不錯的地方。」衛哲說。

　　　　衛哲描述自己到阿里巴巴後所從事的工作就是柳傳志所說的「管理三要素」——「搭班子、定戰略、帶隊伍」。在戰略上想清楚了未來要怎麼做，確定了三個戰略關鍵詞：全球化，中小企業電子商務的基礎建設和阿里巴巴的生態鏈。在搭班子上，在這一年半的時間內，阿里巴巴通過外部引入、內部調整和提拔的方式，使整個B2B公司的管理團隊得到了進一步的加強。相應的，公司的組織結構在過去一年半也進行了兩次調整。而帶隊伍，就是要發展兩個Q——數量和質量。2007年阿里巴巴新招員工2000人，接下來，無論數量和質量還要繼續推進。

　　　　所以衛哲稱自己現在是創業合夥人而不是職業經理人，是跟老闆們一起創業，而不只是做好集團佈置給自己的任務。「我們還是在創業，創業我們還是可以冒很大的風險，我們也可以獲得更巨大的成功」。

　　　　這也就意味著，他在享受到巨大的經濟回報時，隨之而來的壓力也是不言而喻的。

　　　　3月份，阿里巴巴公佈上市後第一份年報，公司2007年的收入增長58.6%，淨利潤增長34%至9.678億元人民幣，其股價卻在當日恆指大漲300多點的情況下暴跌20%至12.2港元，跌破13.5港元的發行價。5月初，阿里巴巴公佈今年第一季度季報，其淨利潤達到3.007億元人民幣，比去年同期增長了112%，但市場反應卻是平平。

　　　　「衛哲在阿里巴巴的表現還是不錯的，但他的壓力很大」，衛哲的一位朋友評論說，「阿里巴巴上市時市盈率突破300倍，市場對他們的預期至少要是2.5倍的利潤。但阿里巴巴年報中9億多元的淨利中，有3億元是IPO認購時投資者打錢進來的利息，屬於資本市場一次性收入。投資者覺得阿里沒有實現資本市場的預期，股價就開始狂跌。」

　　　　為滿足投資者的預期，衛哲現在不得不把更多精力放在外部業務拓展和豐富產品線上。在今年4月中推出旨在促進銷售的「旺鋪」計劃，並計劃於6月份還將推出新產品。相比原來「兩個半」產品(中國供應商、誠信通和另外「半個產品」國際誠信通)打天下的局面，這兩個新產品還是讓人有所期待。

　　　　與此同時，衛哲也在努力建立中小企業電子商務平台，為客戶做好後台服務。5月中旬，先是宣佈和英特爾合作，推出電子商務時代中小企業商務專用電腦，此後雙方將合力推動中小企業電子商務進程；緊接著又推出旨在幫助中小企業解決風險融資難的網商融資平台，結合將在全國巡展的線下投融資洽談會，把400多家風險投資機構放到阿里巴巴的網上，無論是否他們的客戶都可以上傳他們的商業計劃，和投資者直接溝通；而阿里巴巴和建行及工行合作的網絡聯保無抵押低利息貸款，剛剛在3月份擴展至整個浙江省，到年底還會有所擴張，希望無論在申貸企業數和貸款總額上都有幾何級數的提高。

　　　　海外業務是衛哲上任後著力拓展的另一個業務重點。目前阿里巴巴來自海外的收入還不到2%，衛哲希望在國際戰略的第一階段，海外收入能夠達到總收入的1/3。

　　　　2007年10月，阿里巴巴在瑞士成立歐洲總部，12名僱員覆蓋英國、意大利、法國、土耳其、德國和迪拜地區。

　　　　2007年12月，阿里巴巴的日文網站正式上線，專門針對日本市場做進出口業務。而日文網的終極目標是成為日本境內B2B第一品牌。為了實現這個目標，阿里巴巴和軟銀成立合資公司，讓總部在日本的軟銀做阿里巴巴日本業務的大股東，由軟銀全力推進阿里巴巴在日本的市場份額。

　　　　5月份，阿里巴巴宣佈和印度最大的黃頁公司Infomedia實施戰略合作，在印度成立呼叫中心，阿里巴巴投入網站資源、技術資源和品牌資源，幫助印度供應商尋找本地和全球買家。今年1月起，阿里巴巴的印度頻道每月已有超過2萬家印度公司加盟，到現在，印度的用戶數共計超過40萬人，成為印度用戶數量最大的網上交易市場。這個消息公佈後，資本市場給予了積極反應。

　　　　「以前，中國區的總裁不是最後一道守門員，我們背後有一個龐大的500強企業在支撐；現在，到了我們這一層，基本上就是最後的守門員了。」衛哲對自己跳槽後的工作的感受是，「我們既可以享受這種決策的快樂，也必須去承擔這種決策可能產生的風險，什麼事都有利有弊。」

　　　　黃輝：學會慢性子

　　　　自從2005年加入均瑤集團之後，黃輝似乎就在江湖上隱身了。這位曾經的明星式人物，在加入均瑤後，就一直刻意低調。

　　　　直到將近3年後的今天，黃輝才第一次透露，當初選擇加盟均瑤時，對創始人去世給公司帶來的內外部影響，「遠遠超過我的估計。」可見當時情形的險惡和壓力之大。