在日新月異的互聯網環境下，依靠連鎖門店售書已經越來越難以為繼。

　　在中國運作了5年時間的貝塔斯曼書友會連鎖書店業務於6月13日正式宣佈終止，36家零售書店於7月31日前全部關閉。

　　一直以來，貝塔斯曼的書友會是一種引以為傲的圖書零售模式，通過吸納付費會員形成讀書社區，再由編輯推薦書目的方式售賣圖書。在全球，貝塔斯曼已經吸納了5500萬會員。1995年，貝塔斯曼與上海新聞出版局直屬的中國科技圖書公司成立了合資公司，開始步入中國的圖書市場，經過兩年準備後推出了合資的書友會，正式將其書友會的圖書零售模式帶入中國，至今貝塔斯曼稱自己在中國已經有了150萬會員。

　　為了擴大自己與消費者接觸的渠道面，合資公司經過特許在上海開設了8家零售連鎖書店。此後，貝塔斯曼的圖書零售業務就圍繞著互聯網與傳統渠道的拓展上展開。

　　在互聯網上，2000年年底貝塔斯曼在線開始運營。最初貝塔斯曼是以兩個不同定位的互聯網平台來開展零售業務的：一個是以銷售音像製品、禮品等為主的多品種商品銷售平台(www.bolchina.com)，另一個是以書友會為核心的圖書銷售平台(www.bbc.com.cn)。這兩個互聯網平台在當時獨立運作，但最終並未收到預想的效果，反被本土崛起的圖書音像製品綜合性零售網站當當和卓越搶走了風頭。

　　有一個例子能說明當時貝塔斯曼在中國遇到的是怎樣的一群對手。2002年，在某期《讀者》上，貝塔斯曼投了一個位於右頁的整版廣告，宣揚“免費好書，入會費十元”，下面展示了20種推薦圖書，而翻過這一頁則是競爭者的跨頁廣告，篇幅是貝塔斯曼廣告的2倍，耀眼的標題稱：“只需一元，即刻入會”，下面展示了34種推薦圖書。

　　刊登這個跨頁廣告的是卓越精品俱樂部，這個俱樂部正是效仿貝塔斯曼的書友會建立的，而且入會的門檻比貝塔斯曼要低得多，同時會員享受的折扣也同樣低得多。在互聯網競爭對手的強烈攻勢下，貝塔斯曼不得不調整自己的互聯網策略，於2003年初將兩個網絡平台合二為一。

　　在互聯網渠道上，貝塔斯曼至今延續了調整後的做法。不過，現在的互聯網圖書銷售市場已經基本上被當當和卓越壟斷，兩者佔據了出版物在線銷售市場70%的份額，貝塔斯曼在線已經淪為一個非主流的圖書銷售平台。

　　在傳統渠道拓展上，貝塔斯曼不可謂不努力。2003年，貝塔斯曼收購了北京二十一世紀錦繡圖書連鎖有限公司40%股份，並以合資公司的身份在全國範圍內推廣倡導“新生活時尚”理念的小型連鎖書店。按照貝塔斯曼的設想，目錄銷售、呼叫中心、電子商務再加上傳統連鎖門店，這四種渠道都可以整合在一個共享的技術平台之下，高度發揮渠道協作和資源整合的優勢。貝塔斯曼認為渠道的種類越多，也就意味著與會員的溝通更方便、更直接、更立體。但事實上，在中國的圖書銷售領域，要達到多渠道協作並非易事。

　　在中國的出版物零售市場，按行政區域劃分的國有新華書店以圖書大賣場的形式滲透到了中國的每一個城鎮，而且圖書種類相當豐富，要在規模上與新華書店抗衡，幾乎是貝塔斯曼不可能完成的任務。由於即便是在重點城市開設小型的特色連鎖書店投資也相當巨大，而且網絡分流導致傳統門店收回投資的時間被拉長，這種情況下，貝塔斯曼的傳統門店就永遠只能是一個成本中心。

　　時至今日，貝塔斯曼集團也在重新審視自己的業務，在互聯網成為圖書主要銷售渠道的今天，消費者能以更低的折扣買書，而貝塔斯曼的書友會模式，在這種情況下還有沒有增長的空間？另外，多渠道的策略是否也在這種趨勢下變得臃腫，不但起不到資源整合的作用，反而還更增加了成本壓力？

　　在一系列的評估之後，貝塔斯曼在中國主動放棄了傳統連鎖門店的零售渠道，接下來值得關注的問題是：貝塔斯曼會不會也放棄或賣掉在中國同樣也做得不好的互聯網渠道呢？或者更進一步在全球整體賣掉以書友會模式為主的圖書零售業務呢？

　　一切皆有可能。因為，承擔圖書零售業務的貝塔斯曼直接投資集團對貝塔斯曼集團的收入及利潤貢獻都很小。在去年，其零售業務的收入為12億歐元，只佔到集團200億歐元收入的6%，同時，這一塊業務的利潤率也很低，在10%以下。所以，貝塔斯曼只能在新環境下盡可能地削足適履了。-