在這個項目小組做了一年編程之後，她趕上了一個好機會：商用軟件事業部的另一個部門需要一位懂J2EE Struct的項目副主管(Subject Leader)，就在東軟內部發佈了招聘啟事。

　　　　她覺得機會不錯，就去應聘。因為她有相應的項目工作經驗，面試的時候很容易就通過了。從此，她進入了業務一部，開始做日本的物流和零售行業項目。如今，閻雪芬已經升為項目主管(Project Leader)，手下管著八九個人，她希望將來能夠往技術和管理相結合的方向發展。「女生嗎，反正不能太偏技術，但是技術你必須得會，我現在的目標是成為項目經理(Project Manager)。」她不喜歡過於程序化的工作，因此放棄了做質量保證經理的機會。「我可能還是更喜歡實戰中的那種感覺。」

　　　　令閻雪芬感到異常高興的是，去年年初她收到了一封人力資源部的電子郵件，告訴她已經成為東軟的骨幹員工，這不僅意味著她已經進入了東軟員工排名的前20%，也意味著東軟將會為她量身定制一套培訓方案。而在設計激勵機制甚至期權激勵的時候，東軟也會優先考慮這些骨幹員工。「我們去年不包括內部場地和內部講師的開支，僅僅用於採購外部培訓項目和支付外部培訓講師的支出就超過了1000萬元。」東軟高級副總裁王經錫透露。

　　　　在東軟，人力資源基本上保持著10%~15%的冗余度，這部分冗余的員工或在輪休，或在培訓，同時也作為預備隊，準備應對一些突然的項目。

　　　　從人力優勢到業務優勢

　　　　今年，東軟人力資源部剛剛立了個項目，叫做「組織情緒的管理體系建設」。「一家幾萬人的企業，如果每天有10%的人不開心，在空耗，就會是一個很致命的問題。」王經錫認為，這個項目的目的就是為了能夠按照一套標準化的程序來做一些事情，將整個東軟員工的情緒控制在相對理想的狀態。「我覺得作為一個組織，並不一定是每個人都心潮澎湃就好，因為每次高峰之後都會有心情的低谷。一個組織的情緒應該是適度波動，偏穩為主。」

　　　　王經錫認為，東軟的人力資源管理可以分成4個階段。直到1999年之前，東軟的人力資源管理還停留在第一階段，也被稱為人事行政服務階段，「也就是建建檔案、發發工資這些事情。」

　　　　之後，東軟的人力資源進入了「人力資源策略技術建設階段」，東軟開始建立成體系的人力資源管理辦法，比如通過什麼策略來實現更好的人才招聘，怎麼做薪酬，怎麼做培訓，東軟在這個階段引入了很多很好的管理方法，這個階段花去了東軟四五年的時間。

　　　　第三個階段被稱為「業務合作夥伴階段」。這個時候，東軟的人力資源部門已經有了一套體系，也具備了一定的支撐能力，開始將公司的其他部門看作是自己的客戶和合作夥伴，重點討論人力資源部門如何幫助東軟的各個業務單元達成其業務發展目標，如何為他們提供組織保障。「如果說原來我們給業務部門提供的只是人事服務的話，我們現在要能夠為他們提供整套的咨詢服務。這個階段走完之後，一個組織如何提高人，如何開發人，如何管理人，如何提高技術能力，都已經很系統了，對這個組織來講已經不是什麼太大的難題了。」 當然，王經錫他們並不滿足於這個階段，他們正在計劃向更具挑戰的第四階段挺進。

　　　　與其他企業相比，東軟的人力資源管理確實已經深入到了公司戰略的層面。對於這一點，東軟集團EHR事業部實施一部部長王洪濤深有體會，因為東軟的人力資源部門也是他的客戶。實際上，東軟集團自己也有對外銷售的人力資源管理軟件——東軟慧鼎(TalentBase)人力資源管理系統，東軟內部也採用這套系統來進行人力資源管理。

　　　　在為東軟人力資源部這個內部客戶做實施的過程中，王洪濤經常與人力資源部門發生激烈的衝突。「我會基於技術實現來考慮問題，而他們往往會基於業務需求。」人力資源部門最近提出要在系統中加入職位評估和能力管理模塊就讓王洪濤感到非常為難，因為他在為其他企業實施的過程中還沒有一家企業真正將這兩個模塊成功落地的。「東軟人力資源管理部門的員工都是行業專家，應該是我所見到的企業中業務素質最高的。」

　　　　如今，這種人力資源對業務單元的支持已經初見成效。當東軟的競爭對手們還在為拿到了大項目卻苦於人手撥弄不開的時候，東軟卻能夠從容不迫地調集銷售、售前、開發、實施、咨詢、技術支持、售後、質檢等各路人馬，保質保量地完成這些項目。由於客戶非常欣賞東軟的這種交付方式，東軟承接的項目規模還在不斷膨脹，很多客戶的發包規模從當初的幾個人增長到了如今的上百人甚至上千人的規模。

　　　　某家製造業跨國公司在國內走了一圈，考察了多家國內外包企業，最後還是選擇了東軟。「我們很看重中國外包企業的人員規模，我們更看重他們能夠給我們的項目提供多少人和資源。」這家跨國公司負責外包的高層表示，「我們到大連看了，東軟專門有一個培養IT服務人才的信息學院，有11000多名學生。如果我們需要擴大發包的規模，東軟很輕易就能從學校裡招到1000名員工。」