既要實施差異化競爭戰略，又要保持成本優勢，大冶摩托借助IT通過提高資產周轉率化解了這個難題。

　　　　尹小山/文

　　　　對於廣東大冶摩托車技術有限公司總經理薛興國來說，管理軟件是個好東西。

　　　　大冶摩托在這個行業裡面是後起之秀，它成立於2002年。大冶集團有發動機廠1家、摩托車總裝廠2家，摩托車年生產能力達160萬輛，發動機年生產能力200萬台，年營業收入達幾十億元人民幣，是目前中國最大的摩托車生產基地之一。

　　　　作為具有如此大規模生產製造能力的摩托車生產廠的總經理，薛興國卻感覺不出任何豪氣，因為就在同一個城市——廣東江門，有一個堪稱「大哥大」級的競爭者——大長江集團有限公司。大長江摩托車廠建廠早——1991年建廠，規模大，現已具備年產300萬台發動機、300萬輛整車的生產能力。

　　　　在大冶摩托所在的摩托車行業，生產規模是決定市場競爭的關鍵因素。有了生產規模，從產業競爭角度來看，意味著企業的單位生產成本可以攤得更薄，渠道可以鋪得更廣、更深，品牌溢價可以更高，因此在生產技術相同、管理水平一致的條件下，更大規模的生產能力意味著更厚實的利潤空間。

　　　　更何況，自從我國內地摩托車製造行業允許多種資本進入以來，這個行業先後湧現了幾次「造摩潮」——軍工轉民用摩托車生產廠、日本摩托車生產廠、台灣摩托車生產廠，直到2000年以後大批民營資本開始進入這個行業，民營資本中既有大冶摩托這樣的規模化生產，也有浙江的家庭作坊式的拼裝式生產。這個行業很快就轉入了買方市場，產品趨向於同質化，價格戰此起彼伏。2007年，中國摩托車年生產能力達到2500萬輛，但有400萬輛的生產能力放空。這放空的生產能力絕大多數都放在具有規模生產能力的「正規軍」那裡，因為家庭作坊式的「拼裝」摩托車以低價格在農村市場大量鋪貨，拉低了整個行業的競爭水平。

　　　　薛興國的處境，有點像夾層的三明治：上面的一層好比大規模集團軍，下面一層如同數量眾多的游擊隊，大冶摩托夾在中間，有點兒像剛起家的地方武裝。薛興國的任務就是帶著隊伍往上走，在最短時間內實現「集團軍化」。

　　　　資產周轉率博規模

　　　　邁克爾·波特將產業競爭戰略分為成本領先、客戶集中和差異化競爭。大冶摩托已經啟動了品牌化市場策略，並在材料、車型及發動機技術方面花大價錢、苦下本領，顯然它並不傾向於同家庭作坊式的拼裝摩托車展開價格競爭，顯然它要在差異化上，與「上層建築」進行市場爭奪。

　　　　差異化生產無疑會提高企業的單位成本，只有在福特汽車生產線上大規模生產黑色的T型車才會最大程度地降低單位成本。不過，T型車時代早已經過去了，既要差異化競爭，同時也要保持成本優勢。說實話，這是一個難題。

　　　　對薛興國來說，像大長江摩托車廠這樣的「上層建築」由於規模更大，因此成本在理論上來講能攤得更薄。當自己的生產規模不及別人，要做到成本至少不比別人差。於是，薛興國的一項重要工作就是提高資產周轉率——用同樣的資產投入實現更大的銷售額。如果同樣的100萬元的資產投入量，所產生的銷售額是對手的2倍或3倍，這就相當於以對方2~3倍的規模來組織生產。話說得更直白一些，如果大冶摩托的資產周轉率達到大長江摩托的3倍，那麼就意味著它和大長江在生產規模上旗鼓相當，具有同樣規模生產帶來的成本優勢。

　　　　提高資產周轉率，這個重任就放在了信息系統肩上了。

　　　　2004年5月，大冶摩托開始實施ERP系統，實施了庫存管理、採購管理、銷售管理、總賬等模塊。經過近兩年的實際應用，系統在改善工作效率、整合信息共享方面存在較大不足，不能滿足大冶摩托發展的需求。2005年12月31日起，大冶摩托引入用友的ERP，於2006年5月底完全上線。

　　　　從信息系統的功能看，每家應用軟件提供商的ERP系統包含的模塊大抵相似，關鍵在於應用方能否在ERP平台上融入自己的核心競爭能力。對於管理軟件平台，薛興國的希望是能在此基礎上提高企業的資產周轉率，以同等量的資產投入產生比競爭者更高的銷售收入。由於廠房、土地、生產設備等均屬於固定資產項目，因此要提高資產周轉率，就要從供應鏈上下工夫，通過整合供應鏈，實現信息流、資金流和物流的迅速流動。

　　　　大冶摩托將整合供應鏈分為3部分：第一部分包括採購和庫存在內的生產製造環節，加速原材料採購和庫存周轉、產品製造週期和產品庫存周轉；第二部分為整合集團資源，實現多廠協同製造和產業鏈整合；第三部分，整合分銷渠道、提升分銷效率、提高渠道中的資產周轉率。

　　　　沒有統一、準確的基礎數據，通過精細化管理提高資產周轉率只能是一句空話。大冶摩托由於處在快速發展中，很多基礎數據沒有得到及時的整理和統一。最初，工人僅憑經驗確定某一種車型的配件生產需要哪些物料、需要多少物料，各部門對物料的名稱也不統一，有些物料甚至沒有編碼，經常出現錯誤，因此內部溝通存在較大難度。通過實施ERP，大冶摩托除了對產品編碼進行整理和統一外，還對多達上萬種的零配件種類進行了整理，並形成多層次的物料清單結構。基礎數據在清晰、明確後，各部門之間的溝通效率大大提高，為精細化管理打下了基礎。