管理得好的工廠總是單調乏味，沒有任何激動人心的故事發生。

　　——彼得•德魯克

　　“我希望惠普成為一家不那麼讓人激動的公司。”馬克•赫德淡淡地說，“希望我們不是因為大的戲劇性事件或動作而為人所知，而是因為讓客戶高興、讓合作夥伴高興、讓股東更富有、能為員工提供一個了不起的工作場所年復一年。”

　　從網球手到CEO

　　作為管理近15萬員工的惠普公司CEO，49歲的馬克•赫德履歷簡單得令人吃驚。

　　出生於紐約，隨父母搬到邁阿密。高中畢業時，獲得了Baylor大學網球獎學金。作為該校的頭號選手，赫德在1979年取得商業管理學士後短暫地打過職業網球。

　　1980年，赫德得到一份NCR公司區域銷售代表的工作。在這家1884年成立的企業，他一幹就是25年。

　　在NCR，赫德得到了多任老闆的厚愛。為了銷售打單的需要，赫德還給客戶的高管們上網球課。“公司是『讓我們完成這件事』的地方。馬克是在強調友誼和忠誠的環境成長起來的。”赫德的一位同事這樣評價他。

　　1991年AT&T收購NCR，赫德抓住高管散去的“真空狀態”掌管了美國市場的銷售。1997年NCR 重新獨立，此時的赫德已是CEO的紅人，負責運作一個關鍵事業部，有獨立的品牌和市場預算。

　　“他能深入一項業務，建立起目標並將之引向成功。”他的前任布魯思•阿姆斯特朗說。赫德在著手解決問題時“就像激光一樣”。他那個事業部成了公司增長最快的部門。

　　赫德善於提高員工效率，給每個人注入緊迫感。同僚不得不每小時檢查錄音電話留言，哪怕是在週末。赫德不但“嚴以待人”，對自己也同樣嚴格:他經常在散步時用手機處理業務，每天晚上分析當天得失。有人看到赫德看女兒芭蕾表演，“幕間休息的燈一亮，馬克就像短跑運動員一樣衝了出去(打電話)。”

　　天道酬勤。2001年7月，赫德升為NCR總裁;2002年兼任首席運營官;次年CEO辭職，赫德成為新任CEO。他的業績不錯:2004財年公司收入60億美元，比一年前上升了7%;利潤上升5倍，達到2.9億美元。

　　赫德天生不願拋頭露面。他自己開車上班，把辦公室換成小隔間，還把一個公司高管的停車庫改成了培訓中心;他在Dayton市也不太為人所知，雖然NCR是該市第3大僱主。有人稱“他簡直是在隱居。從不參加那些人人都想去的聚會。”赫德總是早晨8點上班，晚上7點下班。下班後回家陪妻子和兩個女兒吃晚飯。睡覺前再工作兩個多小時。

　　就這樣，此人在NCR工作到2005年，直到成為惠普公司CEO。

　　1938年創立的惠普是這個星球上最受尊敬的企業之一。兩個創始人是斯坦福校友，這家起步於小車庫的公司以誠實守信聞名，連續60多年沒有出現過年度虧損。

　　拜前任之賜

　　談到馬克•赫德職業生涯的劇變，不能不提及卡莉•費奧瑞納。如果不是受到這位前任總裁的強烈刺激，惠普董事局未必會相中不怎麼醒目的赫德。

　　費奧瑞娜是聯邦大法官的女兒。大學畢業後她決心“不再為父親學法律”而投身商界，開始瘋狂學習工商管理，其中也包括《成功者著裝指南》;30歲離婚後，她變身商界女強人。

　　與馬克•赫德相同的是，費奧瑞娜也是銷售專家，曾為AT&T簽下了百億美元大單。入主惠普之後，人們發現這個明艷照人的老總還是個“購物狂”。

　　2001年9月，業績欠佳的費奧瑞娜策劃了與康柏的天字第一號合併案，營收800億美元的“新惠普”橫空出世。此前她曾經試圖以180億美元收購普華永道。

　　由於惠普創始人家族強烈反對這一合併案，費奧瑞納與其擺出總統競選的架式，展開了令人瞠目結舌的戰鬥。雖然強硬的她最終獲勝，但惠普形像已然受傷，這家模範企業承受了前所未有的非議。

　　遺憾的是，外界認為合併大餐難以消化:惠普和康柏有高度同質性，並購沒有“化學反應”發生。費奧瑞娜上任5年之後，惠普還在靠打印機業務支撐盈利，公司不再是華爾街寵兒，股價起起落落，而戴爾股價卻幾乎翻番，蘋果更是表現驚人。此外，費奧瑞娜的腦子太活，“朝令夕改”也讓屬下吃不消。

　　理解惠普不能光看營收數字。不少員工批評費奧瑞娜背離了溫厚淳樸的“惠普之道”。

　　注重團隊協作、團結和睦的“惠普之道”是這家企業的獨特的企業文化。兩個創始人相互信任、終身合作，其尊重員工人格和獨立管理精神的企業文化影響了無數優秀企業，現在寫字樓裡的大開間佈局就來源於惠普，為的是鼓勵協同工作;惠普的福利業界一流，培訓文檔是公認的教科書，謙遜、節儉、勤勞、平等、團隊精神、忠誠、利潤分享員工充滿自豪感，這裡有一種鼓勵終生工作的氣氛。

　　但經過世紀並購和費奧瑞娜的激情指揮，惠普改變了模樣。推諉、分裂、冷漠、敵視、惟利是圖管理層和員工的獨特紐帶被斬斷了。《基業長青》作者傑裡•波拉斯教授將其稱為“領導者怎樣掠走了一家公司的靈魂，並使之背離曾為它帶來美名的那些準則。”惠普本是“俠之大者”，卻越來越像個僱傭兵。

　　惠普之道建立於團隊協作和溫情主義之上。如今員工不滿公司在裁員減薪的同時還給費奧瑞納供著商務飛機，以至於她不得不請董事重申對自己的支持。

　　2005年2月，疲憊的惠普董事局以2100萬美元買單，“勸退”了費奧瑞娜。

　　元老院支持的“超級執政官”

　　2005年3月29日，馬克•赫德被任命為惠普CEO。當天惠普股價漲幅超過10%。

　　赫德是惠普歷史上第二位符合苛刻條件的空降兵。在接受惠普僱傭之前，費奧瑞娜在AT&T、朗訊工作19年，他則在NCR干了25年。

　　“赫德是個實干家。他喜歡擼起袖子和團隊一起幹活，他會花時間和員工們待在—起。”惠普選秀小組負責人意味深長地表示。

　　聽起來好像在說一位電工組長。比起“鐵娘子”那獨步天下、捨我其誰的勁頭，新的執政官“臨事而懼、好謀而成”的風格似乎更合“元老院”的心意。

　　人們注意到，赫德在NCR與不少退休高管保持著良好關係，他被認為是尊重公司歷史、能聽老前輩意見的團隊建設者。“他知道如何發揮別人的長處”，一位前助手說。

　　如果說赫德是個勤懇穩定的“後衛”，前任則是天馬行空、霸氣不羈的“前鋒”。選擇赫德、“急停轉身”，反映了元老們希望“撥亂反正”、回歸惠普之道的心願。有人說，費奧瑞娜是90%的夢想加10%的運營，赫德正好相反。

　　資深的執行副總裁安•利弗摩爾表示:“領導想改變現狀，問題在於我們必須保持足夠長的穩定期，使人們理解和適應。”被費奧瑞娜的激情澆灌後，惠普人心思定。在保守主義的氛圍中，馬克•赫德這個“超級執政官”通過選秀，從元老院手中接過了權杖。

　　在“受夠了”的人看來，赫德只要與前任“對著干”就已做對了一半。事實上，赫德與費奧瑞娜的區別是如此之大，以至於董事會成員湯姆•帕金思滿意地說:“他們(同事)管他叫『反卡莉』。他很低調、謙卑，總之是這一類人。”

　　反其道而行

　　2005年9月，拉斯維加斯。馬克•赫德對900名商業夥伴表示:“我對每15分鐘宣佈一項重大決定不感興趣”。

　　“他是個藍領CEO，比起在照相機前露臉，他更願意捲起袖子解決問題。”美林分析師史蒂文•米盧諾維奇在給客戶的備忘錄中預言，“惠普員工應該會喜歡他，被他激勵。” Gartner分析師馬丁•羅納德也認為:“惠普並不需要促進公眾形象，它需要的是商業利潤。”

　　“偉大的公司能在降低成本的同時實現增長。好的公司能夠執行其中一項，而我們必須兩者都做到。”杜絕“朝令夕改”的同時，赫德也把緊迫感注入了惠普，現在每項決策平均少用一人;他還簡化組織結構，砍掉了大約四分之一的管理層。“他正在消滅各種藉口。”企業存儲和服務部門副總裁馬克•哈德森說。

　　上任後赫德隨即下令停止銷售貼惠普牌子的iPod。“銷售這種產品不符合惠普的戰略。”惠普必須依靠自己的核心技術，這讓員工有了明確無誤的方向感。

　　值得關注的是，赫德否定了費奧瑞娜留下來的矩陣管理結構。

　　矩陣管理結構曾被視為管理複雜公司的法寶。來自不同部門的人為了某個項目而共同工作。費奧瑞娜建立了集中的銷售部門——客戶解決方案事業部，協調對不同客戶的銷售。但這不利於迅速決策，導致各部門爭奪銷售資源、推諉責任。客戶則難於找到能拍板的人。

　　赫德將銷售員重新分配到打印機、個人消費品及企業服務3大事業部。有人據此認為，赫德終結了矩陣管理結構。

　　赫德還簡化了員工的薪酬體系。菲奧莉納推行複雜的獎勵制度，員工分紅根據一系列統計數據進行計算，甚至包括惠普股價相對於標普500指數的表現。這當然有點莫名其妙。赫德讓績效考核變得很簡單:業績超出平均水平就獎勵。“惠普變得太複雜了，我的工作就是使事情變得簡單。”他說。赫德宣佈15000個職位被消滅，占員工總數的10%。

　　媒體則頗感鬱悶。不再有大張旗鼓的發佈會，不再有變幻莫測的戰略調整。不少記者曾被費奧瑞娜的魅力吸引，馬克•赫德卻在上任第一天宣佈:“我拒絕講馬克•赫德的故事。故事應該是關於惠普的。我的工作是幫助這家公司。”如同早期惠普領導人，赫德拒絕成為“大人物”。有人說他取消了到白宮共進晚餐的邀請。事實上，赫德放棄了“世界經濟論壇”，他讓副手出席。與登上《財富》封面相比，他寧願去和員工接觸。

　　另一方面，過去反對費奧瑞娜的力量逐步回到惠普身邊。比如說，不受歡迎的評論家。

　　在寫了質疑並購前景的文章之後，《商業週刊》記者彼得•伯羅斯成曾經失去採訪機會。他批評費奧瑞娜“什麼買賣都做、任何客戶都要”的做法“沒有成功先例”。如今伯羅斯又坐在了惠普老總面前。他對赫德印象還不錯:“與前任相比，他更加注重運營和執行。”

　　山高水長

　　赫德的記憶力很好。他對惠普經營情況的瞭解不僅涉及4大業務部門，更具體到筆記本電腦、電視等產品領域。有人開玩笑說他能記住公司所有的電子錶格。

　　現在判斷赫德的成敗為時過早。執政官的低調也許是美德，但這帶不來一分錢。勤懇?多少經理人廢寢忘食。重要的是，到目前為止，赫德交了份合格的作業。

　　2006財年第一財季報告顯示，公司營收227億美元，同比增長6%;利潤12.3億美元，同比增長30%;PC業務利潤率達到3.9%——這是近年來的最高值;第二財季營收達226億美元，運營利潤17億美元。

　　從2005年3月底上任算起，公司股價一年內從21.78美元漲了50%，至今仍在30美元以上。

　　除了像樣的數據，相比於費奧瑞娜時代業績的大起大伏，赫德的惠普變得“可預測”。如此表現通過了分析師和投資人的小考、中考，也有利於得到員工、元老院的認可。當然，整合永遠不會停止。“他正在做他所能做的事，那就是削減開支;但在降低成本之後，他得開始提高收入。”一位分析師表示，“頂線增長往往不那麼讓人印象深刻。”

　　這個家不好當。利潤依舊來自打印機墨水;企業咨詢部門比IBM小很多，只能為大客戶服務;當IBM在高端狙擊惠普時，戴爾在低端挖它的牆角……這條船太大了，人們期待今年總收入能達到創紀錄的900億美元——2005財年是870億美元。

　　在競技場上，馬克•赫德就像個善干“髒活累活”的藍領工人。這個後衛的角色首先是“防守”:止住公司業績、形象下滑的勢頭，這點他做到了;接下來，他被希望“助攻前場”乃至進球，這任務比頭一年的適應、穩定來得艱巨，但也並非不可完成。他已經得到了信任。

　　執掌惠普是頂級經理人的光榮。考驗CEO的不光是能力，也包含智慧。費奧瑞納掌控惠普6年，並非由於管理技能超強，而在於將惠普帶入了“生死局”;否則她的遊戲可能在2002年就結束了。人生際遇稍縱即逝，寧可“錯殺”不容錯過，正是一代梟雄的作為。

　　馬克•赫德未必能有類似的機會。是的，他使企業落地、回歸傳統，但能否拯救“惠普之道”?答案尚遙不可及。