6月15日，在第三屆民營企業發展論壇暨2006民營上市公司100強揭曉典禮上，諸多學界和商界名流欣然赴會，展開了一場思想碰撞和智慧分享。

　　我們正處在既來自過去，又達不到將來的中間環節。

　　我們既看不到黃昏的晚霞，也看不到黎明的微曦。

　　未來的人啊，你們也許永遠不可能理解我們”。

　　——俄羅斯文學巨匠赫爾岑

　　用悲觀的語句來闡釋，恰好對應中國古詩中的名句:“前不見古人，後不見來者”;

　　但是如果相對中性地解讀，則可以說是一群人開創著前無古人的事業，他們付出血汗，品嚐甜酸苦辣，收穫喜怒哀樂。

　　在當下的中國，民營企業家或許正是這樣一群人。

　　“永遠地理解別人，而且要永遠地理解別人對我們的不理解......”在論壇上，蘇商建設集團有限公司董事局主席嚴介和猶如朗誦一般發表自己的演講。慷慨有力的語調和獨樹一幟的語言大大地活躍了現場的氣氛。

　　在中國民營經濟圈中，嚴介和的出現無疑是個不小的“事件”，圍繞他的報導一度充斥大小媒體。而曾經當過十年教師、又在商海遨遊了20年的老嚴在媒體面前，顯然一次又一次地玩起了“反彈琵琶”的招數，可惜多數媒體只顧看熱鬧，不會想門道。一些媒體用“超級男聲”的“桂冠”將有關嚴介和的報導演繹成了商界八卦。

　　嚴介和顯然也感受到了輿論背後隱藏的“刀光劍影”，譬如銀行紛紛對太平洋建設集團採取了保守舉措。

　　或許感覺“出頭鳥”不好當，2006年4月，太平洋建設集團進行了分拆，嚴介和辭去太平洋建設集團有限公司董事局主席的職務，改任蘇商建設集團有限公司董事局主席。

　　在論壇發表演講時，嚴介和也毫不隱瞞地講述了自己對太平洋系進行大調整的“心路歷程”。

　　遠見中國傳媒集團總裁、《東方企業家》雜誌發行人楊振宇表示，在3年前遠見中國和中歐國際工商學院籌劃進行民營上市公司研究的時候，有一個背景是:每年的“富豪榜”都會有若干個富豪“出事”，“富豪榜”成了“落馬榜”。

　　據說，嚴介和分拆太平洋的一個動機就是避開“富豪榜”。

　　看來，“木秀於林，風必摧之”的氣候在中國民營企業圈並為完全消失。用嚴介和的話說:“民營企業在2020年之前不宜做得太大。”

　　當然，在諸多競爭性領域，民營企業所遭遇的禁忌可能比嚴介和少得多。

　　譬如，大亞科技集團有限公司執行總裁陳建華在論壇上介紹，大亞20多年來先後涉足包裝、木業、汽配等多個產業，在各個領域都做到了國內一流:為中華捲煙提供包裝，控股的聖像地板在國內獨領風騷多年，等等。

　　拒絕迷失

　　西安海星集團總裁榮海曾在第一屆民營企業發展論壇上發言:“民營企業家不僅要知道自己能幹什麼，不能只談論民營企業的大好前景，更重要的是要清楚自己不能幹什麼，明白自己所處的社會還不是十分的市場經濟的社會。”

　　誠哉斯言。

　　放眼20餘年來民營企業的發展，一時順風而急劇膨脹導致崩盤者有之，成長到一定階段陷入經驗主義無力突破者有之......

　　毫無疑問，每一位創業者都希望能夠打造一個基業長青的百年老店。但是，真正要戰勝自己、把握自己並不是一件容易的事情。

　　在第三屆民營企業發展論壇上，記者就注意到，有的嘉賓強調不能盲目追求多元化;而有的嘉賓則感慨任何一個領域，只要有錢可賺，馬上就會被蜂擁而至的競爭者填滿，使你很難靜心於“做精、做細”。

　　特勞特企業戰略咨詢公司總經理鄧德隆顯然更贊成企業的專業化。

　　他舉例說道，奔馳汽車就是一個成功細分市場的例子，即始終堅持走高端路線，得以存在了一百多年之後還在繼續發展。

　　相反，IBM則因為一度分散精力涉足商用電腦、家用電腦、操作系統，1993年幾乎陷入破產的境地。令人感歎的是，IBM的操作系統在很多專業人士看來，並不比微軟的差，但是這並沒有給IBM帶來預料中的市場份額。

　　如家酒店連鎖CEO孫堅介紹了如家酒店堅持走差異化道路的經驗。

　　在如家剛剛崛起的時候，她面對的是全國一萬多家的星級酒店，而這些中高檔酒店的平均出租率不過50%—60%。如果按照一般的邏輯，如家無疑是選擇了一個幾無市場空間的領域。

　　經過調研發現，乾淨、衛生、簡潔、平價的酒店是在商務人士中擁有最多的消費者，於是如家率先在國內開出了快捷酒店。短短4年，如家的連鎖店從4家擴張到140家。

　　孫堅的總結是4個字:細分，專注。

　　大亞科技集團則是一個多元化的成功案例。類似的案例還有很多，如以服裝起家、又涉足房地產和高科技的杉杉集團，業務範圍包括手機、電腦、醫院的明基集團。

　　這些企業的多元化該如何理解呢?

　　鄧德隆的看法是:競爭的單位是品牌，譬如大亞科技在木業擁有聖像品牌，在汽配行業又擁有其他品牌。而IBM之所以一度險象環生，是因為在同一個品牌下無限制地進行了延伸。

　　明基集團全球副總裁洪宜幸則這樣為明基的多元化定義:事實上明基不是一個產品公司，它只有兩個產品，一個是品牌，一個是企業文化。品牌代表的是一種時尚、享受、快樂;企業文化是傳達資訊生活的真善美。

　　尋找新奶酪

　　對於民營企業下一步的發展機遇，杉杉集團董事局主席鄭永剛認為，中國經濟發展已經成為世界的焦點，國家政策不斷加大對民企的開發程度，譬如能源、軍工等行業禁區開始逐步打破，這些對於民企都是很好的機會。

　　上海家飾佳實業(集團)有限公司王張興以現身說法的方式闡釋民企應該如何抓住機遇:要善於抓住經濟熱點，近五年來，家飾佳抓住了北京、上海、重慶等地房地產快速增長的機遇。隨著濱海新區戰略的啟動，家飾佳正在將發展重心向環渤海灣地區轉移。

　　在長期擔任職業經理人的盛大網絡發展有限公司總裁唐俊看來，連鎖式的經營銷售模式在中國還處於發展的初期，而這種模式隱藏著巨大的商機。因為連鎖經營具有品牌優勢、成本優勢等一系列優勢。

　　另外他還認為，“灰色地帶”也能成為民營企業發展的機遇。譬如近年來很多國有企業進行改制，有實力的民企可以把一些優良的國有資產改制過來，成為發展的新平台。

　　零點研究咨詢集團董事長袁岳則指出，在多種經濟成分並存的情況下，民營比較靈活，官營比較僵硬。在官營這一塊，如果比民營更靈活，就會出現不正當經營行為;在民營這一塊，雖然靈活，但是擁有的資源比較少，要獲得資源，就會採用特殊方式。這樣一來，民營企業就無法避免地要面臨另一種“灰色地帶”。

　　很顯然，袁岳是在提醒民營企業的老闆們:在新一輪的發展中，體制外交易的路子將越走越窄，合法經營將是民營企業獲取新奶酪的必由之路。

　　北大縱橫管理管理咨詢集團首席合夥人、教授王璞指出，過去企業家的能力主要是整合資源、拉關係。今後需要的能力是全新的，譬如如何打造品牌、樹立品牌的能力。

　　伴隨理想前行

　　楊振宇在作主題演講時頗為動情地說道:我們都有一個夢想，在中國的民營企業裡，能出現一個、幾個乃至一批世界級的企業;在中國的民營企業家中，能夠誕生一個、幾個乃至一批有遠見的、懂得社會責任的世界級企業家。

　　本刊顧問美國威斯康辛大學榮譽教授高希均曾這樣寄語民營企業家:在中國的民營企業蓬勃發展中，大家不僅僅是追求利潤，而是願意把這些成果的一部分跟社會大家庭分享，這非常讓人感動。現在越來越多的企業家意識到這一點，這是非常令人欣慰的。

　　中歐國際工商學院副院長、中國民營企業研究中心主任張維炯在分析最新的民營上市公司百強構成時指出，上市對民營企業的發展提供了非常好的資金，但是民營企業，尤其是上市民營企業的領導人，一定要明確上市以後獲得了資金，就一定要承擔起對整個社會的責任，要為投資者帶來回報。

　　上海交通大學校長助理、安泰經濟與管理學院執行院長徐飛說道:在世界首富比爾•蓋茨的辦公室裡，懸掛著一幅畫像，主題是自己的一個夢想，要像老福特一樣，讓普通的老百姓、工薪階層也能坐上汽車。要有夢想。這個時代，作為一個企業來講，遠景、使命、理想超前，怎麼強調都不過份。

　　美特斯邦威集團董事長周成建算得上是較早掘得“第一桶金”的民營企業家，但是他始終有一個遺憾，那就是中國雖然是世界上最大服裝生產國和消費國，但是迄今還沒有產生國際級的服裝品牌。為此，他把所有的精力都集中在品牌的打造和提升上，不惜“錯過”了諸如房地產等各種使資產膨脹的機會，但是，他認為這樣做還是很值得的。或許，這就是一個企業家的使命感。

　　語錄>>

　　新焦點汽車維修服務有限公司總經理洪瑛蓮:

　　企業找到自己的定位之後，如果你想把它連鎖，第一個很重要的就是簡單化，簡單之後就能複製。所以簡單之後系統化，系統之後又能複製，連鎖企業就能開發。

　　上海交通大學品牌戰略研究所所長、管理學院教授、博士生導師余明陽:

　　我們經常說的一句話叫“失敗是成功之母”，要把它改成“成功是失敗之母”，因為環境改變了，如果思路不隨著改變的話，可能會被淘汰。

　　攜程履行網CEO范敏:

　　各種成功的競爭手段都會被模仿，關鍵在於你比別人先行一步。

　　培養七大能力，成就三大要力

　　徐飛(上海交大校長助理、安泰經濟與管理學院執行院長)

　　巾

　　國民營企業的發展需要三大要力:動力、引力、能力。

　　成長的動力是知識驅動、創新驅動。

　　中國在未來十五年的目標是建成一個創新型的國家。創新成為這個時代的最強音，民營企業在創新當中要大有作為，才能不辱使命、不負重望。

　　成長的引力是使命感。

　　企業應該有夢想，有願景、有抱負。如果沒有使命的牽引，這個企業做不大、做不強，很難做到常青。一個做得還不錯的上市公司老總跟我講，一個企業做到百萬價值的時候，差不多是自己在做，做價值、做能力。當你從千萬級做到億元級的時候，責任感已經不夠了，要有一種使命感，不僅僅是股東價值最大化的問題。願景、使命、理想——這些怎麼強調都不過分。

　　成長的能力體現在多個方面。

　　今天的社會是一個能力社會，企業靠能力應運而生，靠能力去打拼天下。企業需要具備核心競爭的能力、自主創新的能力、可持續發展的能力。

　　具體分解下來，有七個方面:

　　第一是學習的能力。如果停止了學習，會發現自己被邊緣化。今天已經不能說是競爭，而是超競爭。讓你實現目標的最大、甚至唯一的競爭優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快。持續學習、終生學習，這一點非常重要，捨此無他。

　　第二是研發的能力，現在民營企業在研發的投入上實在太少。企業在引進技術後很少去消化、吸收。如果說民營企業引進技術的錢是1個單位，那麼消化、吸收的投入只有0.25個單位，韓國、日本的消化、吸收投入則是5至8個單位。

　　第三是組織能力。非常多的組織形態，值得我們去研究、思考。團隊組織、網絡組織、虛擬組織、女性化組織，這些都是新型的組織形態，我們的民營企業有這種意識，有這種超越，在組織方面做一個大變革。

　　第四是打造品牌的能力。沒有品牌，你就什麼也沒有，要靠你的價值創新，靠你的差異化，把你的品牌凸顯出來。產品要品牌化，品牌要名牌化，名牌要國際化。

　　第五是資本運作的能力。在關注實體經濟的同時，要關注虛擬經濟對實體經濟的影響。民營企業家要具備“老農民”的心態和“獵人”的心態。老農民的心態就是善於解決生存問題。但僅僅這樣太過保守，還要有一種獵人的心態，獵物一旦出現，要有能力捕捉。捕捉機會的能力、創造機會的能力、駕馭機會的能力、利用機會的能力，兩種心態都具備的企業家，才是心智都成熟的企業家。獵人的心態理解為實體經濟的0，老農民的心態理解為實體經濟的1，沒有1的0是可憐的0，沒有0的1是可憐的1。

　　第六是創造自主知識產權的能力。日本的專利總數是中國的400倍，我們的人口總數是日本的10倍，由此可算出中國的人均專利數是日本的四千分之一，這與我們這樣一個大國是極不相稱的。

　　第七是整合能力。這個世界不缺少資源，缺少的是對資源的整合能力。今天的競爭已經從單元的競爭上升為系統的競爭，從點的競爭，上升到鏈的競爭，即價值鏈的競爭、產業鏈的競爭。如何有效地去配置資源，優化資源?這是一個非常重要的考驗。

　　(鄒建鋒根據徐飛在第三屆民營企業發展論壇上的發言整理)

　　績效來自創新型營銷

　　袁岳(零點研究咨詢集團董事長)

　　在 中國市場，企業有哪些營銷能力突破的機

　　會議對這些機會應該採取什麼對策?

　　當前社會已經出現了不同的分層，而人們的生活方式大多不安於原有的社會階層。尤其是相對強勢的消費者，其生活方式往往按照比自己所處層次高半截或高一截的方式生活。企業在進行市場定位的時候，一定要注意到這一點。

　　“裝嫩”是目前消費潮流的一個重要現象。過去20歲的人用20歲的東西，40歲的人用40歲的東西，但現在是14、15歲的人表現得像是7、8歲;23、24歲的人雖然大學畢業了，但表現還是大學生的樣子。這其中的原因是，這個時代是由年輕人來掌握主動發言權的。是由18歲的人形成的非常感性的享受生活和感受生活的模式。由於我們沒有固定的信仰，由於以年輕人文化為核心構成消費現象，所以導致中國社會的消費品週期非常短。

　　第三個是和B2B相關的，在我們整個經濟的成份當中，民營經濟占的量越來越大。在這個過程中，民比較靈活，官比較僵持。在官這一塊，如果比民更靈活，就會出現不正當的經營行為;在民這一塊，雖然靈活，但是擁有的資源比較少，要獲得資源，一定要去採用特殊方式。這是體制內B2B時代的特徵。在向體制外B2B時代轉型的過程中，應該呼喚規範的B2B創新模式。

　　第四個變化，和B2B、B2C都有關的。在競爭激烈的態勢下，如何做好營銷?站在最終用戶的角度來說，希望減低產品的使用成本，即不要花那麼多的心思去鑒定和管理，而是希望某一個廠商能幫助我把需求都解決了。

　　對廠商來說，應該注意如下轉型:

　　第一，研發時代已經到來。這是一個創新的時代，但是我不同意增加中國的創新投入，因為中國是一個最差的創新機制，打水漂的可能性更大，因為管理機制太差。大部分的企業沒有針對消費者，沒有針對市場，是按照技術人員頭腦當中的想法去研發的，這種研發盲目性太高。

　　第二，我想強調從傳統的服務商向製造商的轉化。你同樣買一部卡車，一個是卡車的供應商，一個是關於卡車物流解決方案的供應商，這是不一樣的。

　　第三，我們要關注今天不是簡單的全面針對市場去發展，而是應該關注更為深度細分的群體，一個大的企業，不是一味做所有的消費者，而是做一個整體的組合，你要理解每一個細小的消費群體的特殊需要。

　　第四，對所有的企業來說，你是做汽車的，你要關心汽車以外的;你是做房地產的，你要關心房地產以外的。你要關注更多的在你這個專業之外的其他產品，其他關聯的產品，關聯的服務，他們跟你之間的關係，以及你跟他之間的關係的整合，包括你能發展出更強的關聯服務鏈。

　　(鄒建鋒根據袁岳在第三屆民營企業發展論壇上的發言整理)