3G前夜,中移動渴望迅速完成從網絡運營商到“新型媒體平台”的過渡,但中移動結盟鳳凰涉入傳媒領域,不僅有可能壓縮內地廣電機構的生存空間,而且的確也觸及監管空白。

　　產經領域一般沒有空穴來風。6月8日,中移動集團公告出價12.8億港元,從默多克新聞集團手中收購鳳凰衛視(8002.HK)19.9%股份,成為鳳凰衛視的第二大股東。劉長樂旗下的今日亞洲有限公司仍持股37.5%,為第一大股東。流行數月的業界傳聞終於得到了證實。

　　中移動:整合3G內容產業鏈

　　最近兩年,中移動高層不遺餘力地向外界推廣一個概念:手機已具有媒體傳播的特性,實現“手機媒體化”是中移動的戰略方向。然而,內容與應用才是手機成就“第五媒體”的關鍵,也是未來移動運營商3G業務成敗的關鍵。搶佔無線媒體內容產業的制高點,是中移動入股鳳凰的主要動機。

　　所以,此次中移動實際上是一口氣簽訂了兩個協議和一個備忘錄:(1)中移動香港集團與星空傳媒簽訂的股權轉讓協議;(2)其上市公司和鳳凰衛視簽訂的戰略合作協議;(3)與新聞集團和星空傳媒的戰略合作備忘錄。據此,中移動將與鳳凰共同開發、推廣和分銷移動內容、產品、服務和新媒體應用;並將與新聞集團和星空傳媒建立長期的無線媒體戰略合作夥伴關係。目前,合作各方都已著手組建專項小組,以確實推進有關的合作項目。

　　默多克:十年投資六倍回報

　　回顧鳳凰衛視10年來的發展歷程,有兩大特徵經常被內地傳媒人士所忽略。

　　一是在其發展的前7年,公司基本上處於虧損狀態。這正好符合國際媒體的發展規律,即新辦媒體通常要經歷8-10年的策略虧損期。為此,在2000年成功集資7億港元之前,新聞集團與劉長樂等共已投入約4億港元“打地基”。而10年間,鳳凰品牌的總投入約為40億的真金白銀,這就大大抬高了興辦一家優質電視媒體的“行業門檻”。

　　二是新聞集團與劉長樂長期保持對等股比,這樣有助於形成良好的公司治理。在共同運營鳳凰的過程中,默多克的代表負責“管錢和花錢”(財務管理、預算審批),劉長樂的團隊則負責“賺錢”(日常經營)。

　　在此次股權交易中,雖然中移動的出價低於鳳凰的現有市值,但默多克10年來的投資也取得了6.4倍的現金回報,而且還保留了17.6%的股權。由於引入中移動這一優質股東,其17.6%股權的增值速度和空間將超過原先的37.5%。同時,由於不再居於聯合控股地位,理論上新聞集團或星空傳媒就可去收購其他在內地落地的電視頻道,而不會觸犯“同業競爭”問題。

　　此外,作為有世界影響力的傳媒機構,新聞集團通過與中移動集團的資源整合,將能夠在全球範圍內探索推進基於移動多媒體通訊平台與高質量媒體內容相結合的新業務,其意義不可小視。

　　鳳凰:網絡中的電視媒體

　　鳳凰衛視自成立以來經歷了幾次轉型:初創時期,為突破內地電視台千台一面而定位為“城市青年台”;1998年轉型為“新聞資訊台”,逐步確立“大事看鳳凰”的形象;近年在內地電視機構進步的壓力下,鳳凰向“國際化媒體”轉型,通過“拉近全球華人距離”,繼續其差異化路線,品牌價值進一步提升,甚至吸引了一些從沒看過鳳凰節目的企業前來投放廣告;如今,為順應產業融合的趨勢,鳳凰結盟中移動,初步確立了作為“網絡中的電視媒體”的全新定位。

　　鳳凰管理層高度評價此次合作。董事局主席兼行政總裁劉長樂說:“新戰略聯盟將為鳳凰衛視進一步發展新媒體業務提供寶貴的機會,令鳳凰衛視可通過中國移動的無線平台傳輸其內容及進一步拓寬市場。”公司副總裁兼鳳凰網CEO劉爽更進一步闡述了鳳凰多項野心勃勃的發展規劃:

　　其一,考慮到傳統電視廣告增長放緩,去年底鳳凰成立了“新媒體公司”,業務涉及博客、寬頻電視、社區論壇及無線等新技術。

　　其二,將成為一個“擁有SP資質的CP”。目前,鳳凰還沒有移動運營商的全網SP資質。與中移動結盟後,雙方將在無線業務全面合作。對此有評論認為,中移動結盟鳳凰,令眾多缺乏內容生產與創新能力的SP們倍感涼意。

　　其三,將加大資本運作步伐,在新媒體領域開展“大量的併購和投資”,並已計劃於年底之前由創業板轉香港主板上市。跨國媒體公司的經驗表明,由於企業文化差異大,傳統媒體拓展新媒體業務,並購是最佳的選擇。

　　其四,正研究內地主管部門所頒布容許外國投資者持有節目製作公司最多49%股權的新規定,希望從中獲得商機。

　　最後也是最重要的,擁有龐大用戶群的中移動,能夠變相地解決鳳凰衛視的“落地問題”(目前其受眾僅5000萬戶)。屆時,“看不到鳳凰節目也投放廣告”也將成為歷史。

　　廣電:前途需要細思量

　　隨著3G時代的到來,人們看電視的時間會越來越少,更多的精力會花在網絡和手機上,基於網絡和手機的互動娛樂及廣告業務等將持續高速增長。目前,內地規模較大的廣電集團(如上海文廣、南方傳媒等)都已在積極佈局移動電視、網絡電視、手機電視等新媒體業務。但與鳳凰相比,內地廣電機構在股權安排(體制創新)、資本(股東)實力、經營理念、業務方向及對外投資操作等諸多方面,還存在著不小的差距,例如:

　　——現行政策下廣電機構仍是事業體制,而不是按國際慣例區分為公益台、准公益台和商業台,並對後兩者實行股份制運營。

　　——由於無法進行股權安排,內地廣電機構與業外資本的合作,往往是沒有資產紐帶關係的“戰略聯盟”,經常是熱熱鬧鬧簽約,蜻蜓點水合作。

　　——鳳凰衛視遠不如中移動賺錢,去年每股贏利不到0.04港元,而每股贏利高達2.7元的中移動,購買了每股利潤幾分錢的鳳凰,還聲稱是“划算的買賣”,說明優質媒體有其獨特的價值,不能用傳統的計算方式來衡量。這一點也是內地大多數電視機構所望塵莫及的,“事業單位”不是好的股東,將在爭奪稀缺的新媒體戰略資源時處於下風。

　　——此次合作,鳳凰的新老股東之間基本上是一拍即合,反映他們對行業方向認識的高度一致。國內廣電缺乏的,正是這樣一批優具有戰略眼光的媒體企業家,特別是缺乏培養媒體企業家的土壤和環境。

　　——同樣是由於體制和觀念的原因,內地傳媒集團通常把互聯網媒體放在從屬的位置,而鳳凰衛視則是將鳳凰網提升到與電視節目平等的地位,

　　3G前夜,中移動渴望迅速完成從網絡運營商到“新型媒體平台”的過渡,但中移動結盟鳳凰涉入傳媒領域,不僅有可能壓縮內地廣電機構的生存空間,而且的確也觸及監管空白。如何應對技術進步帶來的產業結構變化,已成為改革中的內地廣電管辦雙方必須面對的共同問題,而通過化解這一問題,將使它們自己和整個行業走向成熟。