與提供場所的終端簽訂獨家協議,又向免費提供報刊的媒體收取服務費用,總是單方面讓上下端

　　甘心做出犧牲的火蜻蜓,葫蘆裡賣的到底是什麼藥?

　　當你在上海某家咖啡廳等人時,也許會隨手翻閱書刊架上的雜誌。無形中你被增加了多重身份:咖啡廳的顧客、雜誌的讀者、火蜻蜓的廣告目標。

　　從這種意義上來說,用了4年時間佔據5000個發行終端並基本覆蓋上海娛樂休閒場所之後,上海火蜻蜓書報刊發行有限公司已不僅僅是一家物流公司,而更像是一家廣告傳播公司。

　　讀者翻閱報刊是免費的,咖啡廳獲得報刊也是免費的,然而免費提供報刊的媒體卻要向火蜻蜓繳納費用。這種令普通讀者無法理解的運營模式，如果要追溯更早的成因,大概起源於火蜻蜓創始人朱治國多年前曾經背負著外債睡在深圳草地上的那一個多月。

　　從睡草地到當老闆

　　1999年的朱治國在廣東湛江一家中學教了一年多語文課之後來到深圳,然而,直到彈盡糧絕依然沒有找到任何工作。晚上,他睡在深圳的草坪上,白天,他奔波在街頭巷尾

　　沒有飯吃,一天只花1元多,他盯著那些小店舖,發現那些只有一個人的沿街店舖在生意好的時候十分繁忙,一旦閒下來那些人又是那麼無所事事。看著那些發呆的神情,朱治國漸漸有了新想法。

　　他試探性地來到深圳特區報發行部,6角錢購進報紙後,跑到那些小店舖趁著他們閒極無聊的時候賣報紙,一份報紙賣1元錢,很快就賣出了100份報紙,從這一天起,他邁出了報刊發行的第一步。

　　一個月之後,朱治國又說服報社幫他招聘了15名發行人員,帶著這支流動零售隊伍,朱治國在發行行業裡跨出了第二步。

　　又過了幾個月,南方都市報自辦發行,朱治國到那裡與另一名同事負責發行,他們的團隊擴展到了1200多人。之後,在不同媒體從事發行使得他對媒體的需求有了切身的體會,將報刊雜誌舖設到更廣闊而有效的目標群體中去,是媒體共有的願望。2002年7月,朱治國辭職創業。

　　開創新型發行模式

　　正如當年那些發呆的神情一樣,2002年的娛樂休閒場所,對於報刊發行業來說還是一塊未被開墾的領地,朱治國從中看到了商機。

　　報刊雜誌一直以來是廣告的載體,有時卻忽略了自己也要做廣告。報紙雜誌除了用來賣,還有更多的渠道可以讓讀者閱讀。常常在娛樂場所消費的人群,往往是廣告客戶或廣告目標群體的潛在人群。報紙雜誌有增加曝光率的需求,娛樂休閒場所提供免費翻閱刊物的服務可以最大限度地增加閱讀率和曝光率。

　　行動之前朱治國分析了以上諸多因素,這是他在發行道路上最為關鍵的一步,他有些謹慎,畢竟再也不是睡在草地上為生計所迫的日子了。

　　2002年7月,又如當年一家家地跑小店舖那樣,朱治國一邊跑咖啡廳、美發廳、餐廳、會所,一邊找媒體請求供應報刊,最初他的手裡只有自己曾經任職過的報刊以及一些DM雜誌。2002年9月,朱治國拿出自己全部的積蓄5萬元錢,成立火蜻蜓書報刊發行有限公司,一共4人,工作很單一,主要是拉來媒體和終端,配送報刊和更新。

　　最初火蜻蜓也曾為自己的定位而徘徊過:到底是做DM的專職發行公司,還是做有價刊物的發行工作?漸漸地,朱治國感到火蜻蜓有更大的空間,只要圍繞終端來服務,就會有更多的商機。在收取媒體服務費之外,朱治國又看到了書刊架廣告位、PR推廣等更加多元化的收入來源。

　　一年之後,一些咖啡廳等場所開始冒出其他雜誌,似乎還有快遞公司在從事著與火蜻蜓類似的工作,這種現象勢必會影響到火蜻蜓合作方媒體的利益。

　　為了防止潛在對手的出現,火蜻蜓及時調整策略,開始與終端場所簽訂排他性協議。

　　與終端簽訂獨家協議,又向媒體收取費用,總是單方面要求上下端做出犧牲的火蜻蜓,就必須向上下端提供非同一般的靈丹妙藥。

　　火蜻蜓的靈丹妙藥

　　當火蜻蜓的簽約刊物井然有序地舖滿上海的娛樂休閒場所時,另一些城市也出現了同類的架子,然而有些架子塞滿了林林總總的雜誌,有些場所擺滿了參差不齊的架子,甚至,北京一家上島咖啡的書刊架竟然有20個之多。

　　對於媒體來說,最怕看到的就是這種情形,渠道效應因此而稀釋。

　　如今火蜻蜓的業務開發人員已經由2004年發展最高峰時的百餘人降低到了幾十人。目前火蜻蜓每月送往終端的報刊160萬份,雜誌60萬份,出版物的種類已經達到150多種。在幾乎覆蓋了上海的娛樂休閒場所之後,火蜻蜓的當務之急是做好數據分析、更新維護和配送監督。

　　客戶的利益在哪兒,競爭的優勢就在哪兒。例如對不同場所的類型、面積、消費人群、停車位、營業時間、周邊環境、刊物翻閱率等數據分析,為媒體提供投放建議;定期出具效果報告及照片等資料,提供實時跟蹤服務;及時更新雜誌和書刊架、填補刊物空缺,則照顧到了媒體和終端場所的雙重利益。

　　火蜻蜓的辦公室工作人員由2005年的10人發展到今年的25人,工作重心也漸漸地由舖設渠道轉變為後期維護、數據分析以及廣告推廣等更寬闊的範圍,利潤也由過去僅僅依靠收取媒體服務費的單一來源變得更加多元化。

　　2005年初,有4家公司先後找到朱治國商談投資合作事宜。最終他選擇了一家公司,雙方理念更為接近,也使得火蜻蜓更加明確自己的定位——建立在物流基礎上的傳播公司。

　　新的投資到位後,火蜻蜓將其用於貨架的更新、物流體系的改善、團隊薪資的提高、硬件設施的建設等方面,如今火蜻蜓已擁有6輛汽車,後台數據也得到了進一步的完善,倉儲基地由2003年的50平方米擴容到了如今的400平方米。當初的5萬元在4年間變成了1000萬的總資產。

　　這個市場剛剛起步,空間還很大,但在北京等城市已出現了戰國紛爭的混亂,報刊的曝光率、展示率、翻閱率等更無從談起,甚至那家上島咖啡的20個架子上的雜誌,有時擁擠不堪,有時卻空空如也。朱治國對記者說:“我們不怕競爭對手的出現,我們最大的困難來自於自己。”今年5月,朱治國從總經理的職位上退了下來,他希望火蜻蜓有更為規範的管理。

　　朱治國把更多的精力放在了下一步棋的思考中。例如上海的模式如何複製到其他城市,在進入頂級私人會所等高端場所後如何配送數量少而質量高的刊物。朱治國認為這一領域的制勝法寶是:終端高端化,區域精細化。