移基地、變戰略、轉內銷、換行業

　　採訪•撰文=許磊 張思 遲冰 張涵

　　他們曾經歷輝煌，眼下也面臨考驗。

　　在台商眼里，哪怕是自己完全沒有經驗的領域也可以嘗試，天下皆生意，就看你是否善于轉變。

　　2008年4月，台灣自行車大王美利達在山東的分公司正式開張，這里不僅成本比美利達在大陸的大本營──深圳更低，工人也更傾向于長期服務，而且使得美利達在年產180萬輛自行車的基礎上產能再增50萬輛。在《勞動合同法》到來之前的2006年，美利達已經不聲不響地開始了轉移生產的嘗試。

　　也是從2006年開始，來自台灣的箱包大王皇冠集團又恢複了15%的年增長率，通過設計外包、加入中國元素、以袋替箱和增加女性產品線的組合型戰略調整，走出了2002~2005年因受洋品牌衝擊停滯不前的困局。

　　還是在2006年，時裝業巨頭富貴集團完成了第二次轉型，其自創品牌AZONE目前在全國已經擁有百余個直銷網點。在人民幣升值對服裝企業形成重壓的今天，其內銷和自有品牌戰略開始顯現威力。

　　台灣廣告業聲名顯赫的郭承豐在進入大陸後的十來個年頭里，運氣一直不太好，1990年即往來于京、滬、台的他始終未能在廣告業有所斬獲，其1995年創辦的廣告公司至今賠錢，卻至今堅持，同時，他進行異業經營創辦的餐廳卻成了實實在在的“現金奶牛”。

　　台商頑強應變的背後，是更為開闊的經營思路和環境變化前准確的預判，而在困境考驗下大膽嘗試突破，甚至做自己完全沒有經驗的事情，則讓他們走向柳暗花明。

　　轉移基地 尋找新“利潤窪地”

　　“大環境一直在變，你如果沒有辦法應對環境的話，不要說繼續，早就死掉了。”美利達自行車(中國)有限公司總經理曾進成說。由于原材料價格不斷上漲、人員成本升高等因素，深圳大批台商企業面臨轉型或轉移的挑戰。前不久，深圳台協與秦皇島簽訂“深圳台資企業南資北移運行方案”，試圖“抱團”北擴。

　　但早在兩年前，美利達就開始了轉移的嘗試。創立于1972年的美利達于1990年在深圳設廠，是台灣最早上市的自行車企業。隨著深圳的人力和資源成本不斷上升，曾進成覺得有必要再設一家工廠，多番考量之後選擇了山東。

　　“那邊人力和資源成本都要低，員工相對穩定，有些低端車在台灣或者深圳做就是賠錢，但是拿到那邊做還可以賺一些。”曾進成很肯定地說。在深圳，除去成本攀升的考驗外，員工流動性大也很讓曾進成不適應：“我們希望員工穩定，在台灣，我們工廠的工人平均在公司服務9年，而深圳平均不到2年。”

　　曾進成覺得，深圳是移民城市，人員流動原本就很旺盛，而山東分公司雇用的多是本鄉本土的工人，穩定性一定會比深圳好。當然，新廠能否迅速實現盈利，還有賴于當地產業配套環境的成熟。

　　美利達投資2000萬美元在山東設立工廠，同時也吸引了自己的供應商，“像現在山東我先去，我的供應商有兩三家已經設了，過去還在看，我做起來，就會在那邊形成一種供應鏈。”台灣的自行車廠家由最鼎盛時期的300多家，到現在叫得出名字的不到十家，美利達在這個過程中站穩了腳跟，是因為他們總是能在環境變化前出招。

　　轉向內銷 尋求新市場空間

　　1995年，由于中國大量出口，衝擊美國自行車企業，美國廠商聯合起來進行反傾銷訴訟。美利達、捷安特和另外幾家廠商聯合起來請國際律師打這場官司，“我記得我們搞了半年，最後我們贏了，判了零傾銷稅率。”勝訴之後，美利達沒有像很多大陸企業一樣，高調宣傳、沾沾自喜，曾進成把勝訴看成了警鐘。

　　曾進成想：貿易摩擦越來越多，早晚有一天政府會做內部管理，單純靠出口是不行的。自此，美利達開始導入內銷，“那時候內銷還要向政府去申請，很麻煩，而且國內的人對我們還是抱著好奇的態度，利潤並不高。”

　　但是曾進成認為：“中國未來一定要靠內需去成長經濟，中國百姓將來一定買得起美利達這樣奢侈的自行車。”于是，設專賣店、建銷售部，美利達逐漸打開了內銷的通道，將內銷比例做到30%，並且組織自行車俱樂部、贊助中國男子登山自行車隊奧運會用車，擴大品牌影響力。

　　擴大內銷的同時，盡管歐美的一些自行車廠商紛紛關門，但是歐美仍然對高端自行車有很高的需求，而隨著國際油價的上漲，來自歐美的訂單增加，外銷生意也不能放手。“在美國幾乎就沒有自行車工廠，中國的大工廠上來以後，美國工廠就統統關掉了。”因此，美利達與美國幾乎碩果僅存的第一高端自行車品牌Specialized結成策略聯盟，收購其49%的股份，為其做貼牌生產。

　　從零開始，構建內銷渠道和品牌，這樣的道路與陳燦堂執掌的富貴集團頗為相似。富貴集團為國外品牌做代理已經有十幾年了。1994年他們把美國的“花花公子”(PLAY BOY)介紹給國人，此後又先後成為卡帝樂鱷魚(CARTELO)、法國卡文(CARVEN)、意大利RobertadiCamerino、歐洲JANSPORT、美國SKECHERS等國際知名品牌的中國總代理或總經銷商。

　　1993年剛在昆山建廠時，陳燦堂帶領工廠生產中低端皮具產品，並銷回台灣。由于台灣當局的限制，產品需要先到香港換包裝，再運回台灣，成本很高。面對這種情況，企業必須由外銷轉為內銷才有可能生存下去。但是這種轉變意味著比原來多兩倍的資金才能正常運轉，還要開發積累渠道，照顧終端可能出現的各種問題。

　　跨越這些困難沒有捷徑可走，陳燦堂只有帶著企業慢慢轉型，不斷增資，慢慢打開市場。後來陳燦堂開始嘗試代理國外品牌，並用大品牌來帶動自己產品的銷售，終于打開局面。而陳燦堂的最近一次轉型，是為了實現國際化自主品牌的夢想。

　　轉變戰略 尋覓品牌影響力

　　在品牌代理方面可謂游刃有余的富貴集團卻在五年前打算再次轉型，由代理轉向自創品牌，因為陳燦堂感覺到，做代理的黃金時期已經過去了。

　　90年代大陸人對品牌還不是很清楚，經濟也剛起步，這當中的十幾年是代理品牌的黃金時代。如今很多人出國旅游，或者通過雜志逐漸了解國外的一線品牌。消費呈現兩極趨勢：要麼很高檔，要麼很低檔。一線品牌在國內多以旗艦店的直營方式出現，做代理的主要是二線品牌，但二線品牌在大陸市場正慢慢萎縮，競爭乏力。

　　2003年陳燦堂愈加覺得代理品牌的大勢將去，企業亟待轉型。而過往與國際市場的接觸讓他嗅到了新的機會。陳燦堂發現美國一些國際品牌只有十幾年的發展時間，比如NAUTICA創立于1983年，SKECHERS創立于1992年。這些品牌的迅速崛起與美國兩億消費人口的市場有很大關系，使其得以從區域性品牌迅速躋身于國際品牌之林。

　　陳燦堂認為，大陸現在正處于一個轉折點，據評估我國現在有5000萬人口的消費能力，再過5到10年可能累積到1個億甚至兩個億，達到和美國一樣的巨大消費力。

　　2006年承載著陳燦堂國際品牌夢想的AZONE正式推出。陳燦堂自己說，做自有品牌，公司里誰都沒有經驗，就是摸著石頭過河。不過之前給耐克和阿迪達斯做經銷商時偷學來的技藝，以及做代理積累起來的渠道資源，都有力地支持了品牌直營店的建設和拓展。

　　現在AZONE已經在全國建立了百余處直銷點，公司每年代理品牌和自創品牌的營業額達到幾億元人民幣。當初以生產為主的公司已經成功轉型，工廠保留了核心的生產部分，很多業務進行了外包，生產工人的數量減少了一半。而整個富貴集團現在已經發展成為跨行業的多元化產業集群。

　　陳燦堂說，不是因為每一次轉型都有多大的信心，更恰當的應該是歸結為一種理念和心態。他從一開始就打算在大陸這片市場深耕，因此面對環境變化，必須做出改變。同樣受到國際一線品牌衝擊，昔日風光大打折扣的，還有箱包大王皇冠集團。

　　皇冠集團來自台灣，有著長達56年的行業經驗，曾被挪威時報的記者當作“中國的LV”，也曾在台灣《商業周刊》的報道中被冠以“中國大陸皮箱市場老大”稱號。當年，皇冠以絕對“高級商品”的派頭進入大陸市場。江永雄說，大陸的中層幹部幾乎人手一只皇冠手提箱，商家更是將皇冠的產品當作貴重商品鎖在保險櫃中。

　　1996年開始，董事長江永雄感到競爭壓力越來越大了：“2000年以後箱包行業幾乎每年的增長速度都達到20%，洋品牌大量進入中國市場肆意衝擊國有品牌。”市場的風雲突變給了江永雄一個不小的“下馬威”：從2002年到2005年皇冠的營業額增長幅度降低了50%，連續三年幾乎停滯不前。

　　前思後想，江永雄果斷作出決定，要全力確保皇冠站穩高端品牌的位置。他將原來占90%份額的主打商務產品降低到30%，突出設計感強的休閒產品，同時將產品價格提高。擴大老客戶並不熟悉的產品線已是冒險，還要提高價格和洋品牌“硬碰硬”，江永雄自有一番道理：“如果靠降低價格來吸引用戶，那麼皇冠永遠樹立不起高級箱具的形象，更無法實現名牌之夢，價格戰的結果就是被洋品牌永遠壓制。”

　　江永雄還重金聘請了芬蘭和意大利的設計師來皇冠進行設計，加入“中國風”元素和開發適合女性使用的箱包，並提出“以袋替箱”的先進設計理念，使具有旅行箱功能的產品手袋化，更方便攜帶且更具時尚感，並大力進行宣傳，同時，江永雄也很注重皇冠對專利的擁有，幾乎每個設計特殊的箱子都有專利。一切都是為了打贏這一場衛冕戰。

　　2006年開始，皇冠的營業額又開始以每年15%的速度增長，江永雄危急時刻的應變決策慢慢顯現出了效果，2007年，皇冠集團產品被評定為“中國名牌”產品，今年上半年的營收增幅更是達到20%。“我不能說我會為下一次市場變化作出怎樣的決策，但是當變化發生的時候，我一定會想辦法應對。”江永雄已將應變當作企業發展不變的生存法則。 上一頁 1