失敗多因企業家的貪婪所致

　　文 / 吳曉波*

　　沒有藍圖的、試錯式的改革進程中，多少人慘淡離場，多少人常青不敗，這個充滿激情、喜悅、吶喊、苦惱和悲憤的過程，是企業家創造自身命運和當代企業史的過程。30年來，前僕後繼的幾代企業家命運之旅，因為宏觀調控、體制改革、資本運營、個性態度的影響而形成變奏，駛往迥然不同的航向。

　　調控勾勒浮沉

　　在中國特殊的社會背景下，宏觀環境的變化與企業家命運休戚相關，而世景變遷的幅度之大往往讓人恍若隔世。從1981年開始，每隔三到五年中國必有一次宏觀調控，每次整治的重點對象都是民營企業，這個半周期性因素附著了眾多沉浮歷程。對宏觀形勢預判的准確或偏差，令一代代企業家的命運判若雲泥。比如最早年廣久、步鑫生，後來馬勝利、牟其中、儲時健，時代曾賦予他們機會，但對環境變化預判的滯後使其淪為歷史的悲劇。

　　以承包聞名的馬勝利，力圖僅利用口號來打造造紙托拉斯集團，初期試驗在特殊背景下產生的承包制是標桿，而發展到最後不合理的地方逐漸放大，也走向了典型的歷史之敗。

　　相比之下，1988年魯冠球已經看到了承包制的局限性，它無法從根本上解決職工和經營者對資產的終極要求，但他沒有急于把廠子歸入自己名下，而是把企業評估資產的一半歸鄉政府，另一半歸“廠集體”所有。于是，他獲得了企業的絕對控制權，卻並沒有喪失集體企業的性質。這也為日後的一系列產權運作留下空間。

　　近年來，隨著國有資本在壟斷性行業中的權重越來越大，其調控的行業性排斥特征也越來越明顯，有些民營企業冒險突進上游重工行業或壟斷性領域，其政策風險便往往大于任何經營上的風險。在2004年春夏之際，中國經濟進入新一輪的宏觀調控，出現了很多著名的敗局，如資本市場的德隆、房地產的順馳、鋼鐵行業的鐵本等等，它們都因對宏觀形勢的判斷失誤而馬失前蹄。

　　改制凸顯博弈

　　濃烈和獨具中國式特征的政商博弈充斥于企業改制之中：主要表現為產權清晰化過程中的政商破裂、宏觀調控中的利益分野。誕生于市場競爭領域的民營企業在政商博弈中的弱勢地位有目共睹，能否藝術性地發揮博弈技巧，決定企業家是“血流成河”還是“踏平坎坷”。

　　企業改制過程中跌落馬下的企業家，以李經緯、顧雛軍、趙新先為甚。李創辦的健力寶曾經是中國最著名的飲料企業，早期依助于政府強力支持和企業家卓越領導，但發展到一定程度時，企業與政府發生產權歸屬爭端，企業屬性的核心問題被放大，李敗走麥城。

　　不同的是，柳傳志借用與計算所的血緣開創“國有企業”聯想，1988年與香港商人呂譚平共組香港聯想公司，開始了自主產權改制。萬科在1984年組建後，一直與它的母公司深圳特區發展總公司摩擦不斷，王石卻主動請纓，因為他意識到股份制改革是一個能讓萬科獨立自主經營的機會。中國的經濟成長越來越呈現出國家商業主義的特征，跨國公司以及民間資本者的政治博弈技巧便顯得非常重要，往往巧妙騰挪與弄巧成拙只有一線之隔。 上一頁 1