家族的精神與管理結合，是豐田幾十年長盛不衰的根基

　　　　文 / 陳振燁

　　　　美國底特律三大汽車巨頭稱霸的時代徹底結束了。通用汽車、克萊斯勒和福特的高層在討論首要競爭對手時，他們已經不再提及彼此的名字，而是集體把目標對準了日本豐田。有些人甚至把豐田年報放在公文包裡，時刻提醒自己對手是多麼強大。

　　　　「屬於豐田的時代正在到來。」一位知名管理專家向《經理人》感歎道。這家1937年創立的汽車製造企業，終於在70年後坐上全球銷量冠軍的寶座，並榮登全球最受尊敬企業榜首。其去年總銷售額為2528億美元，淨利潤165.4億美元。這相當於底特律三巨頭外加德國大眾和寶馬的利潤總和。它2000多億美元的市值，竟比底特律三巨頭總和的7倍還要多。

　　　　豐田出色的業績讓許多CEO眼紅心跳。這與在生死線上掙扎的通用汽車和福特，還有受困於成本壓力及利潤下滑的德國大眾和寶馬形成鮮明反差。當外界為汽車巨頭急速衰落而惋惜時，我們卻不禁要問：豐田過去70年持續締造輝煌的秘訣是什麼？越來越多企業在研究和倣傚豐田模式，它們又能從中得到哪些收穫？

　　　　豐田家族式基因

　　　　豐田的龐大規模富可敵國，它的子公司有520多家，日本本土和海外差不多各佔一半，員工超過28萬人。但與很多過百年的日本企業一樣，豐田在很多方面仍然像個家族企業。這並非因為豐田家族掌控豐田，而是豐田家族對豐田公司文化留下的持久影響。

　　　　這種影響使豐田能在漫長的70年中始終延續一致的企業文化和管理理念，最終形成享譽全球的豐田模式和豐田精益製造方式。豐田家族的精神與管理結合，是豐田幾十年長盛不衰的根基所在。

　　　　說到豐田今天的成就，自然要提到創始人豐田喜一郎。這位極富遠見的領導者在1938年剛創建豐田時就提出：「要盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的鬆散時間，實現此計劃的基本原則是採取『準時生產制度』，不要太早或太晚輸送貨物。」

　　　　這一精闢思想正是今天豐田精益製造方式的核心內容：杜絕浪費時間、物料、員工創造力，等等。這可是1938年！即便在今天，很多現代公司仍然無法做到這點。

　　　　二戰之後，豐田喜一郎的堂弟豐田英二接任公司董事長，他把福特和通用作為研究和學習的對象。亨利·福特1926年提出規模經濟的概念，要大規模的自動化作業。但豐田英二卻意識到，面對小而複雜的日本市場，規模化對豐田不現實也不適用。

　　　　因此，豐田英二設法對學來的經驗進行調整，然後提出「一個流」原則，要求豐田做到高品質、低成本、短前置期及靈活有彈性。這是豐田精益製造方式基礎內容的前身，也是它堅持到今天的「生產節能和經濟型轎車」的經營原則。

　　　　在豐田英二之後，我們很難說清楚有多少位豐田家族成員管理過豐田公司，但你能夠感受到：不論是豐田英二之後的大野耐一，還是首位非豐田家族總裁奧田碩，以及他之後的張富士夫和渡邊捷昭，他們都保持著一致的領導風格—既保守又能不斷創新突破，以及持續締造和完善豐田模式和豐田精益製造方式。

　　　　精益製造讓豐田崛起

　　　　豐田精益製造方式即豐田生產方式，它被譽為世界製造業的標桿，是減少浪費、降低成本、提高品質和利潤的流程化生產能力的代名詞。天津大學管理學院院長齊二石認為：日本汽車業曾經遠遠落後於歐美，但經過幾十年努力，豐田卻能憑借強大的管理競爭力超越歐美汽車巨頭，成功的關鍵就在於精益製造。

　　　　1973年爆發第一次石油危機，把汽車業甚至整個西方經濟拖進漫長的黑夜，但這卻為豐田等日本汽車企業提供了絕佳的機會。豐田趕超歐美汽車巨頭，使豐田精益製造方式開始受到世人矚目，現在越來越多企業在研究和效仿豐田，其中不乏波音這類超級公司。

　　　　豐田精益製造的核心原則是「一個流」—無間斷生產流程，其目的是為了杜絕浪費。從新車型設計、原型打造，到最後組裝加工、成品上市的整個過程都實行無縫式流程。這種「無縫」不僅體現在生產線上，還體現在各個部門之間的溝通中。

　　　　舉個直觀的例子。當顧客下單時，流程終端馬上做出反應，同時不多不少地指出顧客訂單所需要的所有原材料。接著將這些原材料送往供貨工廠，工人立即加工零部件，然後輸送至另一個工廠，由工人立即組裝，最後完成產品送抵客戶手中。

　　　　所以，多數汽車廠商推出一款新車需要兩年多時間，但豐田卻不到一年。豐田在1990年時生產規模只有通用的一半，但投向市場的車型卻和通用一樣多。一位管理專家認為：「這個生產制度的優點在於，它能針對顧客的特定需求而小量地生產產品，使豐田迅速適應顧客需求的日常變化。」

　　　　北美地區豐田汽車製造公司前任總裁箕浦照幸說：在「一個流」製造方法中，若有問題發生，整條生產線都會暫停。這種生產制度看似很糟糕，但當生產停止時，每個人都要被迫去解決問題，促使大家思考解決之道，員工也因而得到成長。