數變後重歸本業型的企業也不在少數，如新日鐵公司、雅馬哈等，它們都經歷過大起大落，最終回歸本業而獲得新生。世界最大的樂器廠商雅馬哈(創立於1887年)是最典型的一個例子。除製造樂器以外，它還走過「噩夢般」的多元化階段，涉及整體廚房、休閒娛樂、滑雪和網球等體育業、半導體、薄膜磁頭等多個領域和行業。

　　　　從上世紀90年代中期開始，人們幾乎忘記了這是家樂器公司，一度把它當作「電子零部件廠家」，比如很多中國人都以為雅馬哈是生產摩托車的。這些業務模糊了雅馬哈的定位，也未取得預期效果，導致1999年度和2000年度連續赤字。

　　　　2000年出任總裁的伊籐修二開始呼籲回歸音樂和樂器的本業，推進重建經營體制。這些舉措讓雅馬哈重獲新生。譬如，一度因脫離音樂而導致經營危機的半導體事業，因為抓住手機彩鈴的機會而得到復甦。

　　　　*作者系河北大學經濟學院副院長、河北大學日本研究所所長。

　　　　附文：

　　　　日本百年老店為何最多？

　　　　文 / 陳振燁

　　　　不論是經營歷史，還是企業規模，日本長壽企業在全球都稱得上是翹楚。它們歷經戰火和今天激烈的競爭依然不倒。日本為何能夠孕育如此之多的長壽企業呢？為此，中國社會科學院日本研究所副研究員丁敏接受了《經理人》的專訪。

　　　　《經理人》：根據您的經驗來看，日本之所以有這麼多長壽企業，根本原因在哪兒？

　　　　丁敏：首先是歷史文化因素。日本歷史上沒有像中國近代經歷這麼多的社會動盪，所以企業發展環境比較得力。特別在明治維新之後，日本政府大力扶植企業發展，誕生了一大批財閥型企業，這些企業後來轉變為現代公司。

　　　　其次是它們的經營特色。比如「企業抱團，互相持股」，這與歐美企業完全不同。歐美企業注重股東利益，只要股東得利，企業隨時可以賣掉。企業在西方資本家手裡就像個蛋，蛋孵得成熟了就可以賣掉。日本企業則不是這樣，它們重視員工和集體利益要超過股東利益。

　　　　再有是大家都熟悉的「終身僱傭制」和「年功序列制」，這是勞動力資源組合的一種特殊方式。這些制度都是服務於企業長期穩定經營戰略的，用減少勞動力的流動來避免企業波動。這不像歐美企業動不動就賣掉了。

　　　　《經理人》：您研究日本企業很多年，它們有哪些具體的做法給你非常深刻的印象？

　　　　丁敏：互相持股比較普遍，日本六大集團(三菱、三井、住友等)都是這樣。還有長壽的大型企業都有確保內部不散的協調機制。而我印象比較深的是日本企業對外和對內競爭時截然不同的態度。它們對外競爭時很抱團，不像中國企業間會經常出現價格競爭或爭搶資源。

　　　　在日本市場內部競爭則比較柔和。比如索尼和松下都經營電器，在產品上形成競爭，如果是歐美企業就會想方設法將對手擠垮或併購，但在日本這種情況就相對很少，它們不會因為競爭而去打垮對方，會在產品和功能上形成差異化，最後各有各的市場。

　　　　《經理人》：日本長壽企業與中國的老字號有哪些可比之處？

　　　　丁敏：個人感覺沒有什麼可比性。事實上，中國老字號企業都經歷過被國營化的階段，機制、經營意識和危機感都跟日本企業沒法比。政府這些年對它們的支持還是很大的，但除了同仁堂等為數不多的好企業外，其他大多數都很難在市場競爭中站穩腳跟。

　　　　《經理人》：你覺得中國企業最應該向它們學習什麼？

　　　　丁敏：我覺得應該學習日本企業的經營理念—把企業當家的「家社會」理念，重視員工的利益比股東利益要多一些，相對來講，這能夠使企業長期穩定地經營下去。我個人認為這比較符合中國的文化和特點，企業的穩定將避免社會動盪。至於說要不要互相持股和終身僱傭，這要視具體情況來定。

　　　　附文：

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　　　　日本長壽企業長盛不衰的原因有很多。但說日本長壽企業和歐美短命企業誰做得更好，要看從什麼方面來衡量。因為日本和西方的經營理念完全不同。日本企業是家社會，重視員工利益。西方則重視股東利益。但從現代資本理論來看，日本企業的資本利率卻不一定有西方企業那麼高，這也是日本國內最近幾年爭論的熱點—要不要注重股東利益。