文|本刊記者 楊柳/圖|本刊記者 梁海松

　　“誰想當CEO呢？”約翰•錢伯斯把麥克風塞給右邊一位女同學，“就你吧。你就是我的CEO。你現在要作決定了。你去年幹得不錯，股票漲得很快，客戶滿意度也增加了不少，接下來一年，你打算怎麼做？做多少？”

　　“再增長30%吧。”

　　錢伯斯笑著轉向一位男同學，問道，“你就是新的CEO。你准備怎麼做？”

　　“50%。”

　　“那很不錯。”他接著問另一位男同學，“你想猜猜嗎？”

　　“再來30%。”

　　“好了，你們現在都是我們的員工了。”他說。

　　錢伯斯當然不是在挑選接班人，也不是在招募新員工，事實上，這位思科的董¬事會主席兼CEO正在演講。北大的百年講堂也許從未出現過這樣的演講者──他的架勢像是開演唱會的搖滾巨星，不但走來走去，還常常跟數千名觀眾搞點小互動；他說話的風格像是發表競選演說的總統候選人，語調抑揚頓挫，語速快到讓同聲傳譯發怵(據說是每分鐘200個單詞)；他的表情則像是大學教授，真誠而友善。

　　如果有人告訴你，眼前這個人是一個得過誦讀障°¬症的人、一個曾經¬在演講前“緊張得要吐”的人、一個當天凌晨三點降落在北京首都機場而凌晨五點半就起床的人，你相信嗎？

　　1998年，錢伯斯首次訪華，在清華大學演講時，他說的是互聯網。上世紀90年代，錢伯斯比絕大多數人都更早地預見了互聯網的力量，思科抓住那十年里最重要的市場轉型機遇，成為了高科技企業里的領袖。這一次，他說的是Web2.0，他把Web2.0視為互聯網革命的“下一次浪潮”，而它，將推動思科至少十年的持續增長。你相信嗎？

　　 下一次浪潮

　　“孩子們發明的”社交網絡工具，在錢伯斯看來，將逐漸“滲入商業領域”。

　　2007年11月1日，結束了北大的演講，錢伯斯馬不停蹄地趕到新聞發布會的現場，在問答環節，一位記者問他“是否接受Web2.0的概念並用它來進行管理”，末了，還加了一句──因為您的歲數比我們大很多。

　　這是個問題。谷歌的CEO埃里克•施密特曾經¬說，“當說到‘協¬同’時，45歲以上的人以為他們了解你在說什麼。”潛台詞是，那其實是在雞同鴨講。錢伯斯──兩個MBA學生的父親──已經¬58歲了，但是，他看起來非常清楚大規模協¬同正在改變什麼。

　　“我們面臨怎樣的市場轉型呢？”錢伯斯顯得很興奮──他似乎總是處于興奮狀態，只是程度不同罷了，用他一位前同事的話來說──這個人每分鐘都在分泌腎上腺激素。他接著說，“去年，《時代》評選的年度人物是‘你’，這是互聯網的舊時代，一個人對一台機器或者一個人對一個人的時代。未來並不是你或我的世界，未來是‘我們’的世界。所以，通過協¬同，我們可以不斷地轉型，我們可以利用一系列技術的工具使這種協¬同成為可能，比如說Web2.0。”

　　Web2.0嗎？那個在中國都快變成VC毒藥的Web2.0嗎？考慮到國人一向擅長把外來的經¬念歪，所以，別急著反對，先看看其他市場的情況。在美國，Web2.0炙手可熱：雅虎收購Flickr，新聞集團收購MySpace，谷歌收購YouTube，微軟收購Facebook¡¬¡¬

　　這些由“孩子們發明的”社交網絡工具，在錢伯斯看來，將逐漸“滲入商業領域”，而未來幾年，基于Web2.0技術的協¬同將推動企業的生產率提高至少3%，因為“多對多”連接的強大力量，使得更多協¬同型的商業結構成為了可能。

　　以思科內部的運營情況為例，2007年初，思科收購WebEx，借助視頻會議之類的工具，只用了8天就談成了交易，而2006年，收購科學亞特蘭大(Scientific-Atlanta)，思科用了45天。

　　錢伯斯說，思科正在“朝Web2.0的方向盡可能快地轉型”。

　　 互聯網先生

　　“在‘只有偏執狂才能生存’的地方，跟上市場的變化是極為重要的。”

　　40多年來，錢伯斯每年都要跟他的父親出去釣一次魚。老錢伯斯曾是一位接生過6000名新生兒的婦產科醫生，父親下海後，錢伯斯跟著他在他的旅館和飯店里做點零工。錢伯斯認為他父親是一個有遠見的人，他喜歡講的一個故事是：他父親比大多數同行更早預見到了醫療行業將走向聯合。上世紀70年代，他帶頭合並了查爾斯頓的9家小醫院，盡管他們的董¬事會一致反對這樣的交易。“我父親能預見事情的發展方向。”錢伯斯說。

　　說到預見性，錢伯斯並不比他父親遜色。

　　1991年1月，當錢伯斯以高級副總裁的身份加入思科的時候，這家公司以85.5%的市場份額稱霸路由器市場，當年的銷售收入約為7000萬美元，對于一個成立還不到7年的公司來說，這樣的景象算是欣欣向榮，可問題在于，思科的產品線極為單一，只有路由器。

　　這時候，他們找到了互聯網。

　　錢伯斯願意把這次市場轉型歸功于他的客戶。在加入思科之前，錢伯斯在IBM和王安試驗室分別幹了6年和8年，在他看來，正是由于忽略客戶的意見──IBM一度沉迷于大型主機，而王安試驗室過于依賴微型計算機，他們錯過了技術轉型的機遇。“如果你能以正確的方式傾聽客戶的意見，他們會告訴你長時間內市場變遷的走向，讓你能建立自己的產品或成為領導者。”錢伯斯說。

　　1993年，錢伯斯去拜訪思科最大的一個客戶──波音公司，該公司的網絡經¬理告訴他，波音准備採用局域網交換機，因為他相信局域網交換機將取代智能集線器，而網絡的未來將是路由器和交換機的結合。

　　這次會面完全改變了思科。此後，思科先後收購了格里ɬ多通信公司、卡爾帕納和格蘭德結點網絡，覆蓋了從高端到低端整個的交換機市場。

　　接著，1996年，有客戶鼓勵錢伯斯建立一種端到端的業務，于是，通過一系列疾風驟雨式的收購，錢伯斯把思科變成了一家提供全套網絡產品的企業。

　　錢伯斯成了互聯網先生，忙著滿世界宣講互聯網。與此同時，思科迅速成長，2000年，它一度成為全世界最有價值的公司──其市值甚至超過了收入五倍于思科的GE。後來的故事人盡皆知，經¬歷了互聯網的盛極而衰和起死回生，現在的思科，又開始領跑高科技行業，而且，它又在醞釀新的轉型了。

　　而錢伯斯又在傳經¬布道了。兩年前，他在麻省理工大學講述思科的生存之道，他說，“我在十年前的十大競爭對手，如今已經¬無影無蹤，我五年前的十大競爭對手，如今只剩下兩三個仍屹立不倒，而我十年後的十大對手，多半也和今天不同，順便提一下，我們也有可能被超越，在‘只有偏執狂才能生存’的地方，跟上市場的變化是極為重要的。”

　　 兜售夢想

　　他似乎想利用Web2.0實現“任何內容通過任何網絡傳輸到任何設備上”。

　　錢伯斯的職業生涯開始于IBM的銷售部門，直到現在，他還記得面試的主考官對他說的一句話──你不是在兜售技術，你在兜售夢想。

　　2007年1月9日，在拉¬斯維加斯的國際消費類電子產品展覽(CES)上，配合錢伯斯的演講，思科的首席演示官吉姆•格拉¬伯展示了思科將在大約三年內推向市場的服務。

　　在模擬的汽車里，格拉¬伯用觸摸屏從他的音樂收藏里選擇了要播放的歌曲。當他把車停進車庫的時候，手機響了，一條信息問他是不是想繼續聽音樂，他選是，手機開始播放停車時切斷的那首歌。進入模擬的客廳，格拉¬伯關掉手機，打開電視，電視上出現了一條同樣的信息，他選擇繼續聽音樂，電視自動播放了這首歌的MV。格拉¬伯還展示了一個奧克蘭運動家棒球隊的球迷如何在觀看一場比賽的同時，通過高清電視與另一個球迷討論。

　　錢伯斯兜售的夢想令人印象深刻。他似乎想利用Web2.0實現互聯網世界的無障°¬溝通，實現“任何內容通過任何網絡傳輸到任何設備上”，也就是說，無論你是用手機、筆記本電腦還是辦公室電話，你都可以跨越眾多不同的網絡系統，從房間進入你的汽車、海灘、辦公室、飛機場或酒店，每一個網絡都能自動識別你的身份並給予你適當的訪問路徑。

　　如此宏大的願景，思科恐怕只有成為集大成者，才能夠實現。

　　過去的一年，思科確實加快了技術整合的步伐，不僅將網絡視頻會議公司WebEx和為公司建立社交網站的Five Across收編，還買下了網絡安全產品提供商IronPort Systems、SNS網站Tribe.net的運營商Utah Street Networks、虛擬技術公司NeoPath以及XML網關供應商Reactivity。此次訪華，思科宣布與阿里巴巴結成合作伙伴，在“提供面向中小企業的網絡協¬同服務”等領域尋求合作。

　　這樣的戰略會成功嗎？11月8日，思科發布了截至到2007年10月27日的2008財年第一季度業績報告，思科在第一季度的淨銷售額為96億美元，相比去年同期增長了16.7%。視頻網站終歸要升級他們的設備，改變過去傳輸內容的手段，而企業正在嘗試使用Web2.0的工具來協¬同，例如視頻會議或網絡電話，他們也要在新的網絡設備上投資。

　　19世紀，加州淘金熱時，淘金者本身並沒有賺到錢，真正獲利的是供應十字鎬和鏟子的人，所以，當你身處一個淘金潮，占領十字鎬和鏟子的市場終歸不是件壞事情。

　　 思科過去一年收購的公司

　　收購公司領 域價 格日 期

　　IronPort Systems電子郵件和網絡安全產品的提供商8.3億美元2007年6月

　　網迅公司WebEX網絡視頻會議提供商32億美元2007年5月

　　Utah Street Networks經¬營Tribe.net社交網站 2007年3月

　　NeoPath虛擬技術 2007年3月

　　Five Across網絡社區 2007年2月

　　ReactivityXML可擴展標記語言文檔1.35億美元2007年2月

　　資料來源：《網典》第38期