| 文|穎一
從複興計劃、增值計劃，到今年5月最新公布的“Nissan GT 2012”新計劃，自從法國籍的黎巴嫩後裔卡洛斯?戈恩接手以來，日產汽車就從來不缺少清晰的奮斗目標。甚至，高調地公布目標也成為戈恩的策略之一。
“給員工施加壓力能夠創造奇跡”，從不看管理書籍的戈恩擁有一套自己的管理哲學。他被喻為“汽車工業的搖滾巨星”、“成本殺手”，還曾被《商業周刊》評價為“艾柯卡之後汽車工業中最偉大的CEO”。
戈恩在商業世界里數不盡的榮譽正是從複興計劃開始的。1999年3月，戈恩接手正處于破產邊緣的日產汽車，7個月後，他公布了包括關閉工廠、裁員、研發新品在內的一系列複興計劃，其重點是要在一年多的時間里，讓日產扭虧為盈。
他說到做到。此後的5年，起死回生的日產重新回到了正確的軌道。盡管其間的2006年，日產汽車再次出現利潤負增長，這位被罩上神奇光環的CEO身邊開始出現“下課”的聲音。但在人們的質疑目光中，戈恩再一次讓停滯的日產加大了馬力，2007年，日產的業績增長了約5.3%。
現在的問題是，由于日元升值、鋼材等原材料價格上漲以及北美銷量的下滑，全球最賺錢的汽車廠商豐田預計，2008財年, 豐田的銷售額和營業利潤都將出現9年來的首次下降。“對于整個汽車企業來說，2008年將是艱苦的一年。”戈恩說。
在這樣的背景下，日產全球制訂的2008-2012財年五年計劃出爐，東風日產也在華宣布了其2008-2012年“13計劃”。這一次，戈恩又將向世界宣布他的哪些野心？在即將到來的汽車業的低潮中，日產將通過哪些利器贏得市場？
新的戰役
對于堅信“在中國成功就能在世界成功”的戈恩來說，中國是一顆重要的棋子。
“在揭開‘GT 2012’新計劃的面紗之後，如果充滿魅力的CEO先生希望對日產的股價有所推動，那他就想錯了。”《商業周刊》如此評價戈恩的這個新計劃。
這項計劃中的G代表“增長（growth）”，T代表“信賴（trust）”。在投資界最為關心的增長目標中，日產提出年均5%的盈利水平，這與2005年推出的增值計劃中“三年內，運營利潤率在世界汽車商中每年均位居前列”的目標相比，野心似乎大大減弱。
“除了未來三年每年提高分紅這一點外，這份計劃沒有任何新意。”瑞銀在東京的一位分析師評價說。也有評論認為，因為2006年戈恩已經有了一次未實現盈利目標的經歷，所以他不願意再第二次遭受這種挫折。
戈恩顯然不會同意這種說法。緊張感是“戈恩式經營管理模式”的必備條件。他在自傳中曾經披露：當公司處在順利的情況下，他會制訂更高的目標、制造向新事物挑戰的機會等方法來營造緊張的工作氣氛。
“每一個經營目標都是很難達到的，除非你過于保守。”戈恩曾這樣對媒體說，他自然並不認為自己屬于保守的個性。
信達証券研究員邢海芝認為，2004年世界汽車產量增長達到5.6%，遠高于前兩年4.6%和4.5%的水平，而現在由于美國次貸危機的影響，日本市場的疲軟以及未來石油價格等一系列不確定因素，未來三年的世界汽車增長應該不會好于前三年的平均水平。
在增值計劃中，日產提出2008財年統計的全球汽車銷量要達到420萬輛，這個目標並未能如期實現。新興市場成為戈恩未來布局的重點。
日產為“金磚四國”制訂了各自的銷量目標。到2012財年結束的時候，印度要從500輛達到20萬輛；巴西從目前的1.5萬輛提升到10萬輛；俄羅斯從目前的14.2萬輛翻一番達到28.2萬輛。對于堅信“在中國成功就能在世界成功”的戈恩來說，中國是一顆重要的棋子。到2012財年，日產在華銷量有望增長到80萬輛，這也就意味著中國會成為和美國同等規模的汽車市場。
雖然一些証券分析師認為日產的新計劃沒有太多刺激因素，但在邢海芝看來，如果說數年前戈恩更傾向于樹立對企業未來發展的戰略目標，以建立投資者對公司的信心，而如今確立合理和可行以及穩健的增長預期也許更實際、更符合企業的長期發展戰略。
新的打法
一只眼睛盯著低端市場的同時，戈恩也沒有忘記英菲尼迪這個旗下豪華品牌的擴張。
戈恩深知暢銷的新產品對一家汽車企業的關鍵作用。當年在執行複興計劃的時候，即使現金流緊張，戈恩仍然拿出數千億日元用于開發新產品，並決心投資生產22種新型車。現在，日產更是准備從2008年起，在五年時間內打造60款新車。
其中，我們看到了低價車的身影。雷諾-日產聯盟已經與印度巴賈吉汽車簽訂合資合同，將于2011年共同打造出一款售價僅2500美元的超低成本微型車。這款車將首先在包括印度、泰國等在內的五個國家投放。
2007年，日產推出的數款節能環保的小型車已經讓戈恩嘗到了甜頭。像小型車Versa，在美國的銷量出奇火爆。由于迅速調整了產品結構，2007年11月，日產在北美的銷售量增長了6.1%。
自從戈恩2005年擔任雷諾汽車的全球CEO，雷諾-日產聯盟成為為數不多的汽車巨頭合作的成功案例，戈恩本人在不同文化間的自由轉換是一個核心因素。
在今年北京車展期間，面對記者的疑問，戈恩告訴《英才》記者：“我有一些基本的管理方面的信仰，無論是日產還是雷諾公司，盡管可能理念是一樣的，但是我在日本的做法和我在巴黎的時候是有差別的。”
是的，戈恩總是知道何時應該互相借鑒，何時應該保持個性。雷諾在經濟型汽車方面的實踐給了戈恩一些啟發。
2007年羅根的銷量上升了48%，這是一款由雷諾的子公司于2004年開發的經濟型汽車，原本只是針對新興市場開發，希望為那些首次購車的消費者提供一種具有最大空間、質量可靠、易于維修的低價汽車。沒想到羅根在歐洲推出後也相當成功。戈恩甚至預期，到2010年羅根的全球銷量將達到100萬輛。
雷諾-日產在印度的合作伙伴巴賈吉汽車因制造摩托車而聞名，它持有合資工廠50%的股份，雷諾與日產分別出資25%。戈恩要對抗的不僅有塔塔，這個早在2003年就宣布要造2500美元經濟車的本土競爭對手，還有一群同樣覬覦廉價車市場的豐田、通用等國際巨頭。
一只眼睛盯著低端市場的同時，戈恩也沒有忘記英菲尼迪這個旗下豪華品牌的擴張。雖然早在增值計劃中，日產就希望將英菲尼迪品牌的國際化，但直到2006年12月它才進入中國市場，至今英菲尼迪80%的銷量仍集中在北美市場。隨著北美、日本等成熟市場的疲軟，中國市場的增長將是英菲尼迪戰略重心之一。
中國的戰略作用還遠不止如此。東風日產──日產在中國的合資公司，已經正式啟動的2008-2012年中長期事業發展計劃中，確定用5年左右的時間進入中國乘用車廠商第一集團軍的目標。
在今年北京車展上，東風日產全球首發了在中國的旗艦車型──新天籟，從這個行動中不難窺探出日產的決心。今年，東風日產的銷售目標是36萬輛。
新的圖謀
“現在除了電池技術，其它我們都准備好了”，戈恩對外界說。
在今年4月的北京車展上，很多人一定對戈恩坐在卡通概念車Pivo2里出場的情景印象深刻。以電力驅動的Pivo2概念車，上半部分是一個可360度旋轉的圓形車艙，車輪可以90度旋轉並橫向行駛。
“你看到今天行駛在道路上的汽車了嗎？很多廠商都能夠生產這樣的車型。然而，全世界只有少數廠商已經做好准備去生產定義明天的車型。”戈恩充滿激情地宣稱，Pivo2正是一款“未來的電動車”，它不僅排放降低為零，而且很人性化，很多交通方面的限制也將同時消失。
當混合動力成為豐田、本田以及其他歐美汽車廠商的選擇時，日產卻強調自己的主要發展方向並不是混合動力，而是用電動汽車帶來真正的零排放。
在恰當的市場，運用恰當的技術，推出恰當的產品，這是戈恩擴張的秘訣。在北京車展期間，他告訴《英才》記者，在發達國家，千人的汽車擁有量是600輛，而中國只有不到100輛。在這個巨大的市場里，他認為電動車市場擁有無限的潛力。
在複興計劃之後的“180計劃”中，戈恩提出必須把環保列為產品開發時重點考慮的因素之一，因為他認為汽車要具有環保功能，這是未來汽車制造業發展的大勢所趨。
在下一個五年規劃中，日產第一次明確了純電動汽車的量產日期：在2010年前第一款量產純電動車型將登陸美國市場，進而將在2012年前向更廣闊的區域市場推出零排放的純電動汽車，這其中也包括了中國市場。
“不久前戈恩還在和電子車輛的擁護者們大唱反調，很明顯，有什麼事改變了他的看法。”一家倡導綠色汽車的網站主編說。
不管怎樣，零排放成為挂在戈恩嘴頭的一個名詞，他已經決心下這個賭注。日產正是第一家為推出全電動車輛的具體時間和具體區域設定計劃的公司。
但一些市場人士對于日產高調進入純電動車市場表示了擔憂，在短期內它顯然不會對日產的利潤率有多大的貢獻。更重要的是，從技術上，純電動車還存在諸多待解決的問題。
對于混合動力車來說，當電池用完的時候，可以隨時去附近加油。而純電動車卻需要耗費較長時間充電，並且行駛的里程有限。“現在除了電池技術，其它我們都准備好了”，戈恩對外界說。為了實現批量生產電動車的目標，日產正在與NEC合作開發電池新技術。
另一個現實是，在混合動力方面，日產顯然落後于它的主要競爭對手。豐田和本田都希望在2010年，讓自己的混合動力車的銷量占到總銷量的10%，而日產目前只有一款混合動力的車型，並且它的系統是從豐田借用過來的。
當外界評價日產的新計劃缺乏挑戰性時，戈恩顯然有著自己的想法，不管對未來的計劃如何，最終大家看重的還是結果，實踐出真知──這是戈恩的一貫主張，“在克服困難、獲取成功的諸多因素中，方案只占5%，而方案的具體實施則要占到90%以上。”
讓我們耐心地等待戈恩交出下一張成績單吧。 |
