文|本刊記者 王穎

　　用天翻地覆這個詞來形容ABB這家世界500強公司在過去五年的處境一點也不為過。2007年，ABB集團銷售額增長25%，達到292億美元，淨收入創下38億美元歷史性紀錄。而在2006年，ABB的淨收入僅為14億美元。如果將時間向前推移到2002年，這個數字甚至是負數──2002年9月底，ABB的債務高達90億美元，處于破產的邊緣。

　　現任ABB全球執行副總裁兼人力資源負責人Gary Steel正是在那危急時刻選擇加入ABB，離開了工作23年的殼牌公司。今年4月10日，在ABB中國的辦公室里，Gary依然清晰地記得當時的困境：每個月他都需要和首席財務官一起商量，看公司是否有足夠的現金支付員工的工資。

　　在前任董事長杜曼大刀闊斧的改革進行兩年後，ABB終于在2005年擺脫了虧損。當2007年5月，已經67歲的馮恩博出任ABB全球董事長時，他看到這家專注于電力和自動化技術的企業正在正常的軌道上加速運轉，“我最大擔憂不是財務上有什麼問題，而是ABB是否能夠在人才方面獲得優勢。”

　　 杜曼時代

　　2002年9月出任ABB董事長的杜曼只有一個任務：變革。

　　ABB集團總部位于蘇黎世，由兩家擁有百年歷史的企業瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC于1988年合並而成。

　　ABB在最初的近十年時光里，也曾經風光無限。首任CEO巴內維克懷抱著全球化的夢想，在10多年的時間里，在全球進行了150多次收購，業務遍及100多個國家。

　　為了讓龐大的業務保持自身的靈活性，巴內維克將公司劃分成一個個由利潤中心組成的小模塊，最多的時候ABB控制著遍及全球的1300個獨立子公司，以及約5000個獨立自主的利潤中心。巴內維克甚至表示，想把每個利潤中心都變成公司組織。

　　但這種各自為政的方式很快顯示出它的弊端。從2001年起，ABB的利潤開始下滑，再加上它收購的一家燃燒工程子公司，因為該公司使用石棉這一致癌物質，使ABB受到了長達數年的污染指控，ABB似乎要陷于不可挽回的境地。這時杜曼出現了。

　　裁員、精減業務，這些似乎都是司空見慣的變革方式。與眾不同的是，杜曼為了實現變革的成功，他每周都給公司的所有員工發郵件，向他們解釋公司的財務危機，使得員工發自內心地願意接受這場變革。

　　但杜曼依然需要一位具有豐富人力資源經驗的高管。那時，擔任殼牌執行副總裁的Steel，因為參加了ABB的一個研究項目，對這家公司產生了濃厚的興趣。他們的第一次會面不是在辦公室，而是在杜曼家的花園里，Steel和夫人一起受邀前往。

　　“這不是一個很容易作出的決定”，放棄實力雄厚的殼牌，加入隨時有破產危險的ABB，Steel說杜曼起了很大的作用。

　　在Steel加入ABB後的第一年，他幫助公司降低了12億美元的成本，遠遠超過8億美元的預計目標。杜曼在兩年多的時間里，再次找到ABB的發展方向，那就是做電力和自動化技術領域的全球領導廠商。與此無關的金融、石油設備生產等業務部門通通被售出，ABB在全球的員工也銳減了近7萬人。

　　現在，雖然馮恩博已經替代杜曼坐上了集團董事會主席的位置，但集團高管與員工保持密切溝通的傳統卻保留了下來。僅Steel在過去兩年中直接面對面溝通的員工人數就達到1.5萬人。

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