把研發風險分擔出去

　　陶瑞爾很清楚提高研發效率對于一個創新型制藥公司的意義。

　　一個醫藥行業的新趨勢是，非專利藥占據了越來越多的資源。有些公司在發展非專利藥業務，還有些公司在觀望，禮來則明確表示目前不會涉足非專利藥。

　　其實，禮來上世紀90年代初期就嘗試過發展非專利藥，但並不成功。陶瑞爾說：“非專利藥與我們公司基于研發和創新的業務很難融合的，它需要不同的商業技巧，也不符合我們公司的使命──為醫學界的難題提供創新性的解決方案。”

　　除了組織架構的調整，陶瑞爾還提出了把完全整合的制藥公司(FIPCO)轉變成完全整合的醫藥網絡(FIPNET)。也就是說不尋求價值鏈的每一個環節都要自己來做，而是在研發、商品的推廣和營銷等環節尋求不同的合作伙伴來合作。這或許值得中國企業借鑒。

　　這個完全整合的醫藥網絡有三個層次，第一個是將傳統的業務外包。比如把化合物的篩選或者藥品生產直接外包；第二個是風險分擔。比如把產品線中某些有待開發的靶點提供給其他公司，這些公司可以利用自己的資源來發展這樣的靶點，從而發展成成型的藥物，然後再賣給禮來。他們從禮來獲得的報酬由藥物成果決定，這是一種風險和利益共享的合作模式；第三個是風險投資。禮來有自己的風險投資公司，投資一些早期的成長型的公司和企業。

　　最近幾年，醫藥行業的整合風起雲湧，動輒數十億美元的交易額屢見不鮮。但是多年來禮來一直沒有大的並購行為，而只是採取發展合作伙伴的方式。這在眾多大型藥企中顯得非常另類。

　　陶瑞爾給出的解釋是：“雖然並購可以把公司做大，但是會造成一些混亂的局面，在過去的15年中，我們公司沒有經歷過大的並購行為，所以我們的長期戰略沒有受到任何幹擾。”

　　 中國市場的機遇

　　中國整個醫藥行業與美國醫藥行業在規模上的差距比兩國GDP的差距大得多。

　　中國在禮來完全整合的醫藥網絡中起到非常重要的作用。在第一個層次方面，禮來和中國的生物開拓者、化學開拓者、制藥開拓者等企業有很深的合作。比如在化學品方面，禮來全球20%的化學品由上海化學開拓者有限公司來提供。

　　另外在生物技術、臨床測試方面，中國的重要性也日益彰顯。在生產環節，海正藥業是禮來治療耐藥結核病的全球合作伙伴之一，並且禮來還向海正轉移了技術。在第二個層次方面，禮來已經與和黃醫藥達成合作協議，進行疾病中靶點的研發。在風險投資方面，禮來的亞洲風險投資基金去年已經將1000萬美元投入到國內百奧維達公司。陶瑞爾介紹，禮來也在考察其他的一些投資項目。

　　2007年中國醫藥行業的增長率達到了15%，禮來在中國的增長率達到28%。中國整個醫藥行業的規模只有190億美元左右，而美國有約2900億美元，二者的差距比兩國GDP的差距大得多。“所以我們看到中國市場擁有很大的潛力，對禮來來說也是一個很好的發展機遇，”陶瑞爾說。