本刊記者 賀大卓/圖|松濤

　　譚仲明從抽屜里翻出來四張名片，以展示中國中材集團公司(下稱中材集團)的歷程。他依次指著四張按年代排序的名片：“第一個很難辨認，個性不鮮明；後來又設計了CMC，同樣很難讓人印象深刻；第三個是正式設計的，形象比較深刻，但還是不太滿意；第四個花了一年多時間最終定下來的，就是我們現在用的SINOMA。這個LOGO起了絕對重要的作用，現在在國際上提起來，可以說就沒誰不知道的。”

　　這位2000年11月22日進入中材集團(原中國材料工業科工集團)的總經理說，不過是7年多以來中材集團的諸多改革之一。當然改革的效果也是顯而易見的，按照中材集團宣傳部經理王庚不斷提及的一句話就是“從2000年的10億資產規模開始，到現在，中材集團等于再造了20個集團。”

　　 30天末路重組

　　“沒有當時的重組，那不可想象，我們活都活不下去，但當時的重組是非常困難的。”

　　然而，7年20倍的增長過程絕對不是一個簡單的數學公式所能描述的。

　　“當初，我們被壓得抬不起頭來。”壓力來自兩方面，譚仲明初到中材時的窘境，用一個詞表述是內外交困。

　　中材集團組建于1983年，政府機關翻牌而來，在譚仲明上任時，中材集團已經有超過17年的歷史。“老機制上有很多與生俱來的問題。”除了打不完的債務官司之外，譚仲明認為嚴峻的形勢在企業內部。概括起來有兩點硬傷。

　　第一大硬傷是產業鏈無序。中材集團在產業鏈條上涉及設計、研發、制造、工程技術服務，“完全是個很好的產業鏈，”但中材集團內部有完全相同的勘察單位26家、設計單位4家、安裝施工單位3家，“沒有有效組合，內部一團糟，互相惡性競爭、殺價，當時有的項目損失差不多一個億，就因為自己互相殺價。”

　　第二大硬傷是主業不突出。“記得剛來的時候我讓他們給我列一個名單：主業是什麼，業務範圍是什麼。結果密密麻麻100多項業務，連出租汽車公司、房地產公司都有。人家的房地產賺錢，我們的房地產公司完全做濫了；出租汽車公司，人家多火多賺錢，出租汽車公司執照就可以賺大錢，但我們的出租汽車公司慘淡經營。”

　　譚仲明回憶說自己當時經常說一句話：只有我們發展了，所有的問題才能解決。光去解決歷史問題，永遠解決不了正在發展的問題。

　　于是，在譚仲明入主中材集團的當月，就展開了第一輪資產重組。

　　精簡產業首當其衝“把我們那麼多的主業不突出的產業精簡為三個主業，放棄非主業”，譚仲明以退為進，中材集團有序退出40多家非主業和經營困難企業。時至今日，當時的三個主業──非金屬材料制造業、非金屬材料技術裝備與工程業、非金屬礦業，已經成為集團的三大主導產業。

　　在此基礎之上，中材集團所屬26家企業都進行了資產重組和結構調整。

　　兩家從技術裝備與工程業的10多家企業中選出3家研究院(南京、成都、蘇州3家水泥工業設計研究院)與3家實體企業(唐山、蘇州、邯鄲3家安裝工程公司)，組成中材國際工程股份有限公司。 上一頁 1