在這些管理必須的條條框框之外，譚仲明最顯著的特點還是他的人情味。就在譚仲明推進中材集團改制的時候，他列了8條原則，其中之一就是保持不要換幹部。而當時參與中材集團改制的中介機構告訴譚仲明，他們在國內所經歷過的改制沒有一個是不動幹部的。但譚仲明就一句話：“他們都是很努力的幹部，如果用好了都是我們的貴人。”

　　7年來，譚仲明所經營起來的這些體系，已經為中材集團夯實了企業高速發展的基礎。

　　 2010年500億資產

　　“中材國際是國際上產業鏈最完整的同業公司，到目前為止還沒出現第二家這樣的公司。”

　　要不是透過2007年至今彌漫在中國水泥行業競爭中的硝煙，這間早已成名于國門之外的國企還在人們的視野之外沉默著。從2008年1月2日開始，冀東水泥一紙公告讓中材集團成為焦點──中材集團承諾3年累計投入不少于130億，進而控股北方市場上最重要的冀東水泥。人們開始重新審視這個似乎突然躍起的公司。

　　實際上，早在2004年中材集團就已經開始在資本市場上頻繁動作了。現在，中材集團旗下有6家上市公司，除了集團內部通過資產重組組建的中材國際、中材科技、中材股份之外，還包括天山股份、賽馬實業，以及國統管道，隨著中材集團和唐山市國資委合作的進展，屆時冀東水泥也將並入中材集團旗下。

　　在中材集團攻城略地的路上，譚仲明形成了一套自己的理論，也就是他的投資三原則：“一定要投資自己的主業；一定要絕對控股；對所有投資項目要做到制度到位、人員到位、管理到位。”

　　當然，譚仲明的這段話是可以放諸于文件中的語言，而在此前提之下，譚仲明在並購中的內心世界可能影響著並購的每一步進程。我們不妨回放一下中材集團不長的並購史，看既要投資自己主業，又要絕對控股的中材集團是如何拿下一個個目標的。

　　2004年，由于受德隆事件影響，天山股份陷入虧損並負債嚴重，虧損2.77億元，負債率超過77%。

　　“我了解這個企業。當時好幾個單位在談收購，但都在談如何壓低價格，不是考慮這個企業的生存問題。當那個時候要先救它的急，不僅要救它的急，連它的大股東新疆屯河當時也陷入嚴重的危機，也要救。”當時譚仲明正在北京出席活動，由于時間很急，他一邊開車一邊給時任新疆屯河總經理的張國璽打電話：“張總，我知道你遇到困難了，我們想跟你合作。”

　　張國璽接到電話的第一句是：“譚總，你能不能先給我一點錢？”

　　“張國璽說他哭都沒地方哭了。新疆屯河簽訂的每年收購農民西紅柿、杏的合同，要給農民錢。但所有的銀行都貸不出錢，任何人都不幫他。我問他需要多少錢，他說：我需要1.5億。”

　　譚仲明在電話里承諾1.5億中材集團肯定會給，但也提出了兩點要求：第一，中材集團是國營企業，要開個班子會、走個程序，但保証能通過。第二，我們中材集團不能使自己的企業處在風險之中，所以你得給我抵押物，你可以把手中的天山股份抵押給我。

　　這基本上就是中材集團入主天山股份的過程，“當時我們是用高于市場價格買進的，當時股票市場是2塊錢一股，我們買進的是5塊錢一股。”後來雖然生出來唐萬新狀告中材集團收購價格太低，華融資產管理公司要求拍賣股權等枝節，但由于新疆屯河1.5億元的借款，中材集團將這批股權凍結，最終成為德隆事件之後第一個成功的挽救案例。