厲以寧教授曾演繹過“新龜兔賽跑”的故事：

　　龜兔賽跑，兔子輸了不服氣，要求比賽第二次。第二次兔子吸取教訓，沒有睡覺，贏了。烏龜要求賽第三次，說前面都是你指定路線，這次我要指定路線；兔子在跑時發現要過一條河，烏龜游過去贏了。然後賽第四次，烏龜說，我們能不能創造雙贏的辦法啊？在路上你背我，在河裡我駝你。故事的結果，自然是他們一起到達目的地。

　　民生銀行董事長董文標很喜歡這個故事。不過，在他轉述時，到第三次就戛然而止了，這不奇怪，他掌管的民生銀行，此時正處於類似的制度創新階段。

　　“這個故事的啟示是：民生銀行如果不進行制度創新，發揮自己的優勢，只能永遠在人家的屁股後面。”董文標力圖改變的，正是那種同質化競爭，“要改變制度，用自己的優勢比他們的劣勢，這樣很快就把它幹掉了！”

　　準確地說，董文標希望民生銀行換一種顛覆性的“活法”。即，改變經營運作模式和盈利模式：建立公司金融事業部，成立八大事業部，使民生的經營模式由過去的部門銀行逐步向流程銀行轉化，力爭在2008年完成這一轉化；同時，涉足金融租賃、基金甚至保險等的多元化業務，並在國際化方面有所建樹，以使民生迅速完成“混業”佈局，逐步變身為“中國民生金融控股公司”。

　　在分析人士看來，這些舉措，在應對利率的逐步市場化以及金融脫媒方面，顯得迫在眉睫。

　　但是，令人眼花繚亂的變革，未免讓不明就裡者擔憂。即使在民生銀行內部，從高管到員工，不理解的也大有人在。以動作最大的事業部改革為例，即便是花旗銀行——民生銀行曾經的“老師”，亦曾歷經幾度波折，時間跨度更是達到了20年。

　　不過，在過去的兩年間，董文標這位自2006年7月16日那場被外界形容為“驚心動魄”的股東暗戰而走上前台的董事長，並無興趣對外界不絕於耳的質疑與非議作出過多的表態與辯解，他更看重自身的內功修為。而且，他一貫的標籤就是“創新”、“激情”，再有，就是北京大學光華管理學院院長張維迎教授奉送的“最幽默的銀行家”。

　　如今，創立12年的民生銀行正經歷著一場巨大的變革。此一改革，即便在部分適應了變革式生存的民生銀行高管看來，亦是不小的挑戰。當然，如果改革成功，則或將對中國銀行業產生巨大的震撼與示範效應。

　　董文標主導的改革能成功嗎？他覺得一定會，他甚至憧憬著三五年之後，民生銀行各個事業部總裁都可以成為地產金融大亨、能源金融大亨……

　　一場風暴引起上下巨大震盪

　　激情的民生銀行(6.14,0.13,2.16%,吧)只能再次激進，自己趟出一條路。

　　引起巨大震盪的公司金融事業部改革，要從一年前說起。

　　2007年4月，是次改革啟動；3個月後，董文標北上，帶著40多個下屬，在大連的培訓中心一住就是3個月。當時，民生銀行公司銀行管委會主任林雲山也被緊急從深圳調回，加入了這個“公司銀行改革領導小組”。組長自然是董文標，組員則是如林雲山一樣從民生銀行各個部門抽調的；這個隊伍頗為龐大，人數最多時達到了六七十人。

　　那段時間，董文標和大家整天在一起，潛心研究公司金融事業部的改革方案。而他們可參照的研究對象，除了國際金融巨頭花旗、匯豐之外，還有名不見經傳的泰華農民銀行——泰國排名前三的一家銀行。如是選擇，用心良苦，譬如泰華，據說是因其在推進事業部改革過程中採取“不換腦筋就換人”的強勢做法，導致多名高管離職、震盪頗大。

　　此外，他們還花大價錢請來了全球咨詢業的翹楚——麥肯錫咨詢公司充當“外腦”。其全球數據庫、全球專家支持的系統，及在國際上見多識廣的經驗，據說對此“幫助非常大”。

　　這並非一次“拍腦瓜式”的研究。實際上，早在2005年，時任民生銀行行長的董文標就棋落廣州，並於2006年春節開始，在廣州分行拉開了一場“流程再造”的試驗——支行為經營單元的傳統模式被取消，代之以事業部為核心的經營模式。

　　這一舉措，在支行與分行引起了巨大震盪。金融專家楊魯邦就曾指出，事業部制的銀行結構將極大削弱基層分支行行長的權力，必然會遭到他們或明或暗的抵制，最大的難題在於，“政策要靠基層領導來貫徹，但貫徹的卻是損害他們自己的政策。”

　　為此，一貫“舉大事不拘小節”的董文標，居然“頂著巨大的壓力”在廣州盯了一個多月。壓力會大到何種程度呢？民生信用卡中心總裁楊科對《英才》記者形容說：“有些銀行我聽說也想改，把這種方案提出來，分行行長反對，如果沒有一個強有力的改革人物，它就倒退了，又回到過去傳統的經營方式了。”

　　前線督戰的付出當然是值得的，廣州、深圳分行較早進行的事業部改革，為改革全面實施積累了經驗。這種經驗彌足珍貴，當時，公司金融事業部的改革，國內銀行儘管多有覬覦，但真正“吃螃蟹者”無幾——這種謹慎當然也可以說明這種改革的難度之大，所以，激進的民生銀行只能再次激進，自己趟出一條路。

　　而就在試點的同時，頗有股子霸氣的董文標還“一不做二不休”，為改革掃清了障礙：2006年，公司業務營銷平台從支行上收到了分行，分行行業金融部成為公司業務的基本單元。

　　“民生銀行要改變同質化，就是辦出自己的特色，怎麼辦？只能超前，所以說這一次民生銀行制度創新，應該說是我們後10年怎麼走？就這麼走！”回顧民生銀行頭10年的歷程，董文標如此擲地有聲地表示。

　　董文標是在冒險嗎？當然是。但同時，亦有分析認為，民生銀行無疑是中國最適合進行事業部改革的上市銀行，其理由在於：以客戶為中心的事業部設置優勢主要體現在公司業務方面，民生銀行對公業務占比在中國上市銀行中最高；而且，富於創新、進取的管理層，是改革成功之關鍵，民生銀行留給外界的印象恰恰如此。此一說法，亦得到了民生銀行一位高管的認可。

　　於是，2007年9月4日在北京舉行的那場不事張揚的事業部啟動儀式，就順理成章了；當日，民生銀行宣佈成立首批公司金融事業部——貿易金融部、金融市場部、投行部和工商企業部。這只是第一步，第二步是2007年第四季度，再建立6個總行直屬的行業部，包括機構金融部、能源金融部、房地產金融部、交通金融部、冶金金融部和電子電信金融部。至此，民生銀行的主要客戶線和產品線的准事業部改革雛形初現。按照設想，接下來的2008年、2009年，將是“管理與服務能力的綜合提升”的“磨合期”。至2010年左右，民生銀行將成立公司金融批發銀行事業部總部。

　　看這些改革步驟，你會不會覺得平淡無奇？即便是當時參與其中的高管，如今也覺得看起來“還有些幼稚”，但事實上，這都是一稿一稿討論出來的；據說，如果把所有的討論稿加起來，“那個量太多、太嚇人了”。

　　非但如此，回京之後，董文標帶著這40多個人又在友誼賓館“貓”了兩個月，繼續完善改革方案，及配套制度設計、安排等。據說，當時他們甚至設想了改革可能發生的三種情況——糟糕、一般、最好，而且還分別設計了處置措施。

　　10月底，萬事俱備，董文標再度果斷出手，讓民生銀行成立11年來堪稱範圍最廣、涉及最多的一次高管調動，在波瀾不驚中落定。26日(星期五)，宣佈人事安排；第二周即交接工作，第三周則漸入狀態。

　　林雲山回憶說，從4月提出設想，到7月設計方案，直至10月徹底結束，半年多的時間實際也是一個不斷討論、交流、求同存異的過程。

　　這一過程的意外收穫是，一位原來堅決反對事業部改革、認為“分行就很好”的高管，最後主動請纓要做事業部總裁。