聖雄甘地如此評價塔塔集團：「當你在塔塔工作的時候，你也是在為印度而工作。你總會意識到，你在這裡不僅僅是為了一個企業，而是為了一個更高的使命奮鬥。」

　　　　與時俱進的塔塔

　　　　拉坦回憶說：「我剛做董事長的時候，塔塔有80個公司、300家企業，每個公司有自己的名字和品牌，每個總裁有不同的個性和文化。」

　　　　杜拉佈於1932年去世，由於膝下無子，塔塔家族的事業由其遠房侄兒J·R·D·塔塔繼承。

　　　　J·R·D·塔塔是一個狂熱的飛行愛好者。24歲，他就拿到了印度第一張商業飛行駕駛執照。4年後，他開始組建塔塔航空公司。很快，塔塔航空公司就超越了之前壟斷印度市場的英國帝國航空公司，成為印度准點率最高的航空公司。J·R·D·塔塔把自己對飛行的愛好和塔塔的事業完美地結合起來。直到82歲，他仍然能夠親自駕駛飛機。

　　　　1991年，87歲的J·R·D·塔塔主動請辭，塔塔集團的重擔落到了拉坦·塔塔身上。

　　　　拉坦·塔塔並非塔塔家族的嫡親血脈，他的父親是詹姆謝特吉的次子拉坦的養子（爺孫倆同名）。7歲時，父母離異，小拉坦一直跟養祖母生活。直到今天，拉坦談起祖母，感激之情仍然溢於言表，他說：「我從她那兒學會了做人最重要的品質——自尊、守信。」顯然，小拉坦學到的優良品質還包括自力更生——雖然出生於巨富之家，拉坦在美國康奈爾大學讀書期間，仍然像普通留學生那樣去餐館洗盤子，自己打工賺生活費。

　　　　剛接手塔塔集團時，拉坦面對的是一個龐大而缺乏活力的攤子。從外部看，當時印度經濟剛剛開始轉型，從產業結構到勞資關係，各種新問題層出不窮；從內部來看，集團旗下有大大小小近300家企業，人員龐雜，不少公司經營情況糟糕。

　　　　拉坦後來回憶說：「我剛做董事長的時候，塔塔有80個公司、300家企業，每個公司有自己的名字和品牌，每個總裁有不同的個性和文化。」

　　　　於是，拉坦做的第一步就是統一品牌和形象。他規定，塔塔旗下的核心公司都要使用統一的LOGO，他還為這個LOGO配了個關鍵語：「Change With Continuity」（與時俱進）。

　　　　緊接著，他又制訂了一系列措施，軟硬兼施地處理勞資關係、強制規定退休年齡、引進先進的管理系統……他規定，集團旗下的各個公司，要麼做到行業前三名，要麼被出售。在這種戰略驅動下，集團旗下的企業數目迅速縮減，留下的公司則全部做到了行業前三名。

　　　　為了削減冗餘人員，拉坦還制定了一項「雙贏」的裁員方案：只要被勸退的員工願意立刻主動辭職，就可以按照原有的工資水平繼續領取工資，直到退休。聽起來這似乎加重了企業的負擔，但實際上，除了工資外，印度的勞動力成本還包括住房補貼、定期加薪和通脹調整，這幾項福利加起來相當可觀。因此，即使照付工資，企業還是降低了不少成本。

　　　　非塔塔的接班人

　　　　拉坦·塔塔說：「你必須把一些事情體制化，不能永遠依賴某一個人。」

　　　　拉坦·塔塔一生未婚，眼看著就要到退休年齡了——目前，塔塔集團內部規定，高層的退休年齡統一為75歲——接班人成了塔塔集團眼下最重要的問題。

　　　　2007年8月接受美國《商業週刊》採訪時，拉坦說：「我將在離任前24個月內挑出一位合適的人，他會讓每個人吃驚。」在這之前一個月，他還說：「某一天，塔塔的領導者可能不是一個印度人。」看來，塔塔集團未來的掌門人不但可能不姓塔塔，甚至還可能不是印度人。

　　　　或許，這正是拉坦國際化戰略中的一部分。近幾年來，塔塔集團並購動作不斷。2004和2005年，塔塔鋼鐵公司先後收購了新加坡和馬來西亞的鋼鐵公司；2007年，又以121億美元高價一舉拿下歐洲第二大鋼鐵公司Corus，震驚全球。塔塔汽車公司在2004年收購韓國大宇、2005年收購西班牙巴士，今年又將捷豹、陸虎攬入囊中。塔塔咨詢服務公司從2005年起，在短短三年內先後收購了澳大利亞、智利、瑞士等國的多家軟件服務企業。而塔塔茶葉公司不但收購了英國、美國、南非的數家茶葉企業，還購入了著名的8點鐘咖啡公司……

　　　　在這樣的趨勢下，請個更「國際化」的CEO或許不是什麼壞事。

　　　　其實，塔塔集團的掌門人究竟是哪國人、姓什麼，可能都不重要。當前塔塔家族只擁有塔塔集團2%的股份。集團的管理模式是：控股公司「塔塔之子有限公司」擁有旗下各公司25%-38%的股份；「塔塔之子」股份的三分之二由兩個非盈利性的托管機構所擁有；盈利的三分之二進入慈善基金，再投入教育、醫藥……這種「連鎖投資」方式成為塔塔集團持續健康發展的動力。

　　　　正如拉坦·塔塔所說：「你必須把一些事情體制化，不能永遠依賴某一個人。」