──本刊對話茅台集團董事長季克良

　　“對于繼任者，我更傾向于選擇內部提拔。畢竟像茅台這樣的大企業，穩定是第一位的。”

　　文/本刊記者 紀 亮

　　 國企“家長”，要會忍耐

　　《中外管理》：您認為領導者必須要具備的素質是什麼？您對您的繼任者有何要求？

　　季克良：管理是一門藝術，並非所有人都可以駕馭。我在茅台許多年，在用人上一直講究德才兼備。我首先考慮的是可用人才的品德，這在我看來是最重要的。我們是國有企業，所以要求領導者必須要有大局觀，能夠忍耐並且有在逆境中吸取教訓的能力。這里的忍耐與大局觀是息息相關的。我們不能搞“一言堂”，在領導者意見受挫時，必須學會忍耐，決不能用行政命令或者個人權威去抵制反對的意見，那樣企業不可能發展好。也只有學會了忍耐，才能做到顧全企業大局。畢竟作為集團公司，茅台這樣的企業，規模已經達到了一定的高度，一個人的力量總是渺小的，不可能解決所有問題。

　　我希望我的繼任者是一個德才兼備的人，並且能夠扎根于企業。像我們這樣的行業，有許多問題是必須要在生產中才會反映出來的，所以我四十多年沒有離開過茅台，沒有跑到貴陽或者遵義去遙控指揮企業。不管什麼行業，企業的領導人如果沒有扎根企業的決心，那我想都很難讓企業上下達到榮辱與共。在白酒行業已經有了不少這樣的例子，酒廠在貴州，總經理辦公室卻在成都，天天靠電話遙控指揮企業，結果一來二去把企業指揮進了死胡同。

　　我沒有犯這樣的錯誤，我的繼任者當然也不能犯這樣的錯誤。考核一個領導者需要考核的是綜合素質，我提到的僅僅是一個方面。但袁仁國同志在企業扎根多年，我想他是個合適的接班人選。

　　 穩定與改革要並舉

　　《中外管理》：在繼任者人選上，內部提拔有能力的管理者與空降有魄力的改革者，您更傾向于哪種方式？

　　季克良：我覺得這不應該成為企業用人的標准。中國早就有“不拘一格降人才”的說法，對于企業而言，不管是外來人才還是內部人才，都可為企業所用，只要對企業有幫助，就可以大膽提拔。

　　內部人才有自己的優勢，畢竟在企業多年，容易深入了解企業，這對于穩定企業發展很有幫助，但容易墨守成規、固步自封。而外來的改革者往往給人大刀闊斧的印象，會給企業帶來許多新鮮的東西。但企業文化的形成本身就是一個很漫長的過程，要讓外來者對企業文化達到高度認同，不是一天兩天的事情。兩者的特色如果能夠結合起來，穩定與改革如果能夠並行，對企業而言是最有利的。當然如果魚與熊掌不可兼得，我更傾向于選擇內部的管理者，畢竟對于大企業而言，穩定才是最重要的。

　　《中外管理》：您希望您的繼任者將企業帶到什麼樣的高度？

　　季克良：企業總是要向前發展的，正如40年前我無法想像茅台今天的成就一樣，我也無法預測以後的茅台。這些年茅台發展勢頭良好，我也開始思考茅台的下一步，盡管這可能是我的繼任者才需要考慮的事情。

　　首先作為一個國際品牌，茅台必須往一個新的高度前進。這其中可能有許多的問題需要解決，這些年茅台也解決了許多管理上的弊病，但有一些東西還是我的遺憾：交通不便、傳統的生產工藝始終沒有找到與現代工業管理相結合的契合點等等。這是阻礙茅台快速發展的瓶頸。

　　此外，我們還沒有成為真正的國際品牌，產量可能是限制茅台的原因之一，但我想不是主要原因。我們的營銷還有待完善。單一品種的依賴程度過高也是問題之一。我們也曾經進行過一些多元化的嘗試，收購過啤酒廠和葡萄酒廠，可效果大家都看到了，很不理想。

　　茅台想成為真正的國際品牌，成為真正的大集團公司，這些問題都需要解決，而且是越快越好。只要解決了這些問題，無論我的繼任者是誰，茅台都會達到新的高度。

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