文/本刊記者 紀 亮

　　“臨危受命”和“勉強維持”，成了眾多中國優秀企業在交班換代時的客觀寫照。但這終究不是長久之計。

　　接班問題，是個要命的大問題。

　　複旦複華前“掌門人”陳蘇陽遭遇空難，大家才發現居然沒有候任的總經理！一時間公司“群龍無首”，勉強集體領導。

　　海鑫集團“家長”李海滄意外身亡，遠在澳洲學習的兒子李兆會中斷學業回國接班，靠多名“開國元勛”扶持勉強支撐。

　　國企的接班，則往往更讓人心中無數：

　　青島國資委的一紙調令，讓“當家人”魯群生黯然下課，澳柯瑪從此一蹶不振。

　　“一把手”王效金出事，使“古井貢”人人自危，企業前途未卜。

　　“強人”鄭俊懷出軌，甚至連累了幾乎整個伊 利高管層，僅留下個潘 剛。好在伊 利“命大”，留下的是帥才，但依然心驚肉跳令人後怕。

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　　“臨危受命”和“勉強維持”，成了眾多中國優秀企業在交班換代時的客觀寫照。

　　因為，“第一代”總是太能幹；因為，企業總是沒准備好……但這終究不是長久之計。

　　 傳承缺口

　　中國的頂尖企業，無論是海爾、茅台，還是聯想、華為，無一例外的在企業發展和品牌建設上都打上了企業家的烙印，張瑞敏之于海爾、季克良之于茅台、柳傳志之于聯想、任正非之于華為，都是高高在上、一騎絕塵的教父式人物。十多年乃至幾十年里，這些企業家們用全部心血鑄就了這些企業今天的輝煌。

　　然而隨著連年征戰，中國最早一代的“家長”們大都已到了暮年將退之際，不管家長們內心是已然疲憊還是依然執著，客觀上選擇二代掌門人都已迫在眉睫。

　　然而，“TCL的問題我解決不了。”──正如韋爾奇對李東生說的一樣，中國家長式企業的獨有特色，又注定了在傳承問題上無法借鑒西方經驗。于是哈佛案例與EMBA盡顯蒼白。

　　又由于中國企業向來沒有公開討論和制定接班人計劃的習慣，對身後“托孤”之事一向諱莫如深(甚至是不成文的禁忌)。曾有專家用“前不見古人，後不見來者”來形容中國家長式企業的傳承。于是常常看到企業家一面竭力回避接班人的敏感話題，一面又不得不為之深夜輾轉失眠……

　　權威機構DDI公司做出的《全球領導力預測》研究顯示：中國在未來兩年內將面臨7萬名高級管理人才的缺口，高達89%的企業難以找到合格的高層接班人，一旦企業或是老總出現什麼意外，企業的運作就會出現很大的問題。

　　 傳承困境

　　縱觀那些家長式企業，盡管體制不同、行業各異，但“臨危受命”卻成了繼任者接班的普遍事實。于是，一方面新老一代都准備不足，一方面“家長”退位往往使其執掌多年積累的諸多問題一湧而發，還有一方面是臨危受命的繼任者難以擺脫前任陰影，變革創新往往阻力重重，稍有不慎，多年基業便毀于一旦。

　　即便有了初步傳承規劃的企業，也同樣備受困擾。“傳賢”與“傳子”往往只是老“家長”的一念之差。無論子承父業、空降經理人抑或是內部發掘人才，都沒有太多被實踐証明的樣板可模仿。

　　一般來說，企業繼承人的產生途徑主要有三種：內部培養、外部搜尋、子承父業。這幾種傳承途徑孰優孰劣很難絕對評判。

　　基于東方文化的影響，許多民營企業家早早便認定了“子承父業”的宿命，但“計劃生育國策”使得企業傳承在人才選擇面上受到了極大局限。很多民企“家長”僅僅出于姓氏的“企本”而讓不適合的晚輩趕鴨子上架。

　　而放棄家族傳承，選擇多年培養與提拔的內部接班人，當然可以很好地秉承前任的管理思路與風格。但在給企業帶來穩定的同時，這些謹慎的學徒往往也容易陷入墨守成規的泥沼，對“老掌櫃”的忌憚，容易使其在需要魄力時縮手縮腳。

　　引進外部職業經理人，固然可以大刀闊斧，可以帶來新氣象，但卻難免在魯莽中傷害企業內錯綜複雜的關系，在履新中得不到元老信任而舉步維艱。更何況在目前的中國，缺乏信用和有效的制約機制，缺乏具有足夠職業操守的經理人群體，“家長”與職業經理人之間的信任關系很難在短期內建立。心存芥蒂、邊用邊防，變成了令人尷尬的職場現實。

　　而在國有企業，一方面，政府任命的形式使許多“老家長”對企業的傳承無力左右，而索性疏于考慮，而聽任外行人擺布與垂涎者侵占；另一方面，懷揣任命書的外來繼任者往往本能地將“老家長”的痕跡從企業徹底去除，將“老規矩”說得一無是處，于是企業便在革命的動蕩與折騰的起伏中元氣大傷。

　　在傳承的關鍵當口，這些對企業都是致命的。

　　 傳承出路

　　中國的家長式企業，已經站到了傳承的岔路口。

　　“經濟學家”厲以寧曾提出：企業領導人只有提前制定傳承計劃，敢于及早放手，盡快培養下一代或者可以信賴的其他接班人，讓他們從基層一步步鍛煉成才，方能未雨綢繆，保持企業持續發展。但說來容易，具體實踐時如何操作：從哪里選接班人？用什麼方法選？要選什麼樣的人？選完之後如何放權與監督，如何扶持與約束？……這些都不是經濟學家能從書本上告訴我們的，只有從企業實踐中來！

　　聯想的傳承，堪稱家長式企業少有的成功典範。

　　聯想被柳傳志稱為“沒有家族的家族企業”。聯想集團董事長楊元慶，神州數碼總裁郭為，他們兩人都在柳傳志的卵翼扶持與賽馬機制下，獲得了健康成長。如今，沒人能否認兩人在IT產業舉足輕重的地位。

　　聯想在發展的過程中，總結出了一個“軋鞋墊”的理論。即：你要想當好裁縫，最後可以軋出成套的和國際接軌的好西服，就要從軋鞋墊開始，慢慢再軋襯衫，最後才是做西服。這個淺顯的比喻，正說明了聯想在傳承問題上的基本理念。

　　茅台的做法與聯想不謀而合，雖然體制迥異。

　　接手即將退休的季克良執掌茅台呼聲最高的現任茅台股份公司董事長袁仁國，扎根企業已經十余年，從供銷科的普通科員幹起，直至今天成為企業的二把手。而數年間，在老帥的鑾駕前，袁仁國與喬洪也一度並駕齊驅、各顯其能，直到今年5月比武才戛然而止。

　　典型的家族企業中，也有可鑒的案例。

　　在方太，茅理翔在“帶三年、幫三年、看三年”的九年計劃中，逐步把兒子推向第一線，並且杜絕任何其他親族參與管理，促成兒子“組閣”全新的職業經理人隊伍。現在其“少壯派”成員的平均年齡在33歲左右，五個助手都是MBA。

　　而放眼海外華人圈，台塑王永慶的家族成員與職業經理人“分權共治”的傳承模式，特別是其中任用元老級職業經理人擔任過渡期掌門人，同時成立集體領導機制，然後再將大權回歸第二代家族成員的做法，確實不失為一種兼顧穩定與開拓、外臣與內親的穩妥傳承思路。

　　上面諸多案例，都是中國家長式企業在前無經驗中的傳承嘗試。越來越多的企業家已經意識到：僅僅“臨危受命”的第二代，雖有故事傳奇性，卻很難將企業真正帶向新的高峰，只有完善的人才後備機制與傳承體系，才是基業常青的保障。

　　當然，這條路依然泥濘，依然艱難。

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