不斷曝出的戰略合作敗局幾乎讓人們喪失了信心。然而，無錫小天鵝與美國GE的合作卻在今年9月得以升級，其背後有哪些鮮為人知的體驗？有過與十多家外資企業合作經歷的小天鵝，能給我們哪些啟發？

　　誰能想到，兩個企業長達6年的合作，始于8年前一次偶然的堵車？

　　但真可謂無巧不成書。

　　1999年的冬天，昆明一家酒店里，一場商業論壇正在舉行。

　　按照會議日程，時任小天鵝集團副總裁的徐源是當天第二個發言嘉賓，排在他前邊的是美國通用電氣(GE)中國投資部總裁陳家樹。不巧的是，當天堵車，陳家樹遲了一點，偶然成了徐源的聽眾。

　　就是這次偶然的機遇，打開了小天鵝與GE的結緣之門。中午吃飯的時候，陳家樹對徐源說：“徐先生，您的企業理念不錯，看來我們能探討做點生意了。”

　　兩年後的2001年，GE拿來了他們制定的節能型滾桶洗衣機美國國家技能標准，雙方一拍即合，共同研發，真正意義上的合作由此開始。

　　2005年底，二者合作成立的“無錫小天鵝通用電器公司”正式投產。小天鵝持股100%，以貼牌形式與GE並肩戰斗；

　　到了今年9月30日，小天鵝將這一合作組建的公司的30%股權轉讓給GE(中國)。雙方的合作進一步升級。在新的合資公司，有了股權保証的GE也將有更多的支持和投入，而小天鵝則將獲得合資公司70%的收益。

　　“小天鵝與GE先前的合作，盡管是貼牌方式，卻不同尋常，也不同于以往購買技術和設備的合作。”徐源對《中外管理》說。他作為雙方合作談判的親歷者，如今回憶起來仍感受頗深：“這是全方位的合作。從產品選型開始，小天鵝的技術人員參與了從設計到生產的全過程。在這一過程之中，小天鵝人真正了解了什麼是與國際接軌的流程管理、設計管理，以及什麼是世界級的質量管理。”

　　徐源將其稱為“不僅買來了治病的藥，也買來了處方”。或許正因為如此，如今擁有了“處方”的小天鵝成為GE愈發青睞的對象。這至少從一個側面証明：擁有了核心競爭力，即使與強勢跨國企業合作，中國企業依然可以擁有話語權──在中國制造急需升級的呼聲與期盼中，這一案例格外鮮明和有份量。

　　GE消費與工業產品集團相關負責人在接受《中外管理》採訪時表示：“通過與小天鵝簽訂合資協議，GE可以更深入地把自己對質量和產品的高水准追求傳遞給全球的消費者。由此也確保GE能擁有一個生產高競爭力產品的平台。”而GE董事長傑夫•伊梅爾特也曾在公開場合表示：“小天鵝可以為GE生產更好的洗衣機，同時填補了我們產品群中的空缺。它們的產品質量很好、成本低，有較好的創新意識，而且工藝相當優秀。”

　　長達8年之久的接觸，步步升級的合作，兩個戰略合作伙伴用實際行動勾畫出了怎樣的合作軌跡？對有著曾與十幾家企業合作歷史的小天鵝(詳見附表)來說，在諸多的戰略合作中有著怎樣的心得和體會？

　　 “搶”到的機遇

　　小天鵝與GE的合作盡管帶有偶然色彩，卻並非是簡單的“撞大運”。事實上，前期的鋪墊長達兩年之久。

　　在那次商業論壇半年之後的2000年5月，GE總部派出8位工程師來訪。他們既參觀了工廠，又詳細地和小天鵝的高層們交流了一些管理問題，諸如：小天鵝洗衣機產量從3萬台，到10萬台，再到100萬台，其中遇到過哪些質量問題？又是如何改進的？第一步改進到什麼程度？之後又是如何繼續改進的？他們甚至看了小天鵝的質量改進記錄。

　　但一直到握手說“再見”時，訂單的事對方卻只字未提，這讓小天鵝頗感失望。

　　又過了半年，GE終于發出合作信號：請小天鵝空運一台洗衣機樣品到美國，並主動承擔運費。但不巧第一台樣品運過去後就摔壞了，好在第二台樣品順利抵達。期間，小天鵝為此付出的成本總共不過400多美元。

　　正是這400多美元，為之後的合作真正奠定了基礎。2001年，雙方的合作正式開始了。第一步，GE的5位美國專家以及小天鵝的工程師共同組成了一個十幾人的小組，從產品定型開始，進行大容量滾桶洗衣機的研發。2003年，十幾人的小組變成了一個獨立的部門，開始進行產品試制和小批量生產。

　　在這一過程中，GE的審慎和專業精神給徐源留下了深刻印象。

　　“美國人和我們的思維方式不一樣，他們首先考慮的是風險。”徐源回憶說。當小天鵝把開發設計的理念和流程做好之後，GE馬上從德國和意大利等國找來專利專家進行鑒定：類似的東西世界上有沒有？這是否會侵犯別人的專利？為此他們不惜花費大量時間。為了符合美國消費者的消費習慣，GE又把各國專家做出的方案拿到美國進行檢驗和調研，最後才選定了產品型號。而這當中，已經充分考慮到各類消費者的情況，並落實到了諸如玻璃門的設計這樣的細節──因為美國不少年輕女性有留指甲的習慣，不能讓她弄壞了指甲。

　　接下來，加工中的參數如何確定？每調整一個零件，就牽一發而動全身，一個個試驗搞下來太慢。而GE有現成的六西格瑪，于是小天鵝的管理人員，甚至包括配套工廠的人員都參加了相應培訓。

　　“如果不是美國人堅持，我們可能做不到。”徐源深有感觸地說，“這些系統問題一解決，我們很快在幾萬個數據中找到了最佳參數。而如果沒有工具，靠我們一個個做實驗，恐怕一輩子也做不出來。”

　　經過幾年的努力，產品終于出爐，並通過了GE的標准檢測。當小天鵝咬牙報了價格，GE卻一分錢都沒還。“雙方都應該有合理的利潤，我們不願意因為價格而損失了產品質量。”GE如是說。

　　2005年底，“小天鵝通用電器公司”正式成立，工廠投產，為GE貼牌生產滾筒洗衣機。雙方的合作初見成效。

　　 不僅要“藥”，更要“處方”

　　2005年2月，美國規格最高的家電展──拉斯維加斯國際家電展開幕，世界一流家電商雲集。作為展覽會惟一的洗滌類新產品，小天鵝與GE聯合設計開發的10公斤大容量滾筒洗衣機在最顯著的位置展出，吸引了眾多訂貨商的眼球，並獲得了幾萬台的訂單。

　　一炮打響！

　　半年後，依靠GE針對消費者的持續溝通和推廣，訂單量上升到20多萬台。

　　滾桶洗衣機產品甚至轉變了美國人的消費觀念──以往，美國人習慣于使用攪拌型洗衣機。但美國政府提倡節能，GE本身沒有洗衣機工廠，但作為美國的支柱企業，GE認為自己有責任開發出節能的產品，這也正是它與小天鵝攜手的初衷。在美國，這款產品的廣告非常清楚：“買這款洗衣機，等于12年不要錢”──因為12年節約下來的能源正好是洗衣機的價錢。而且每銷售一台洗衣機，美國能源部便獎勵100美元，廠家則把這種獎勵轉移給了消費者。這正是一種促銷的好辦法。

　　盡管此時，小天鵝與GE的戰略合作還停留在OEM階段，但小天鵝卻收獲頗豐。無論從研發還是生產，雙方都實現了真正的合作，而非單純地接定單，這為小天鵝日後實力的壯大也奠定了良好的基礎。而把握質量、注重細節、運用工具等觀念的學習也讓小天鵝打開了思路。

　　GE創造市場的做法也讓小天鵝大受啟發。而且，GE是先讓消費者接受產品，然後果斷投入進行批量生產。而當時的中國廠商還習慣于先將產品小批量推向市場，觀看消費者的反響後再大批量生產。後一種做法往往使仿制品很快跟上，大大地損失了利潤。

　　事實上，這並非小天鵝第一次與外國企業合作。早在1992年，小天鵝就曾與美國格柵公司合作成立過合資公司，此後還與日本、德國等多國大公司展開過合作。但都只是從對方那里買來工藝和設備，按照他們的要求做，就好像買來了治病的藥，卻沒買來處方，以後還得不斷重複的買藥。這樣重複多次，仍無法形成自主能力。

　　而在合作中拿來“處方”，並培養出具有自主開發能力的人才，才是小天鵝的訴求。與GE的合作，恰恰是達到了這一點。

　　 切莫種下毀滅的種子

　　2006年，小天鵝通用電器公司為GE生產滾筒洗衣機25萬台。GE董事長傑夫•伊梅爾特對此次合作也公開贊賞：“雙方都很成功。我們都能實現各自的目標，創造雙贏的局面。” 但更多的合作都沒能如此順利。

　　“慣例”是，合廠容易合心難。歷經小天鵝與中外企業間戰略合作談判，並參與多家合資、合作公司管理的徐源，更是深有感觸：“可以說很多合作失敗，是在開始就埋下了毀滅的種子。只要有適宜的條件，種子就會發芽。”

　　如何才能避免埋下毀滅的種子？如何才能達成合作的雙贏？

　　小天鵝的經驗是：

　　第一，合作和技術引進不僅要引進硬件，也要引進軟件。

　　1980年代初，中國引進了13000套洗衣機關鍵件，其中8000套在小天鵝。這8000套雖然都賣掉了，但很多難題都沒有解決。此後的小天鵝在與日本松下的合作中不僅引進了硬件，又花59萬美元引進了軟件。當時，國內引進日本散件模具的工廠有12個，花費上億美元，但後來大都銷聲匿跡了，原因即在于沒有引進軟件，無法形成自我設計開發能力。 第二，不同國家、不同企業間的文化不同，思維方式也不同。但只有合作雙方都有一個長遠的打算，才會有合作的基礎。

　　小天鵝與西門子早在1994年就開始了合作。當年西門子進入中國時曾連續虧損了7年，但他們不斷反思，到底錯在哪里？要不要繼續與中方合作？最終西門子認為錯在己方，甚至撤換了中國總部的副董事長。2003年，西門子決定將與小天鵝的合資公司產量增加40%，按傳統的思維應該是招人進設備，但西門子請來了羅蘭•貝格咨詢公司進行定職、定崗，最後企業不但沒進人，還減少了21個人，設備也沒增加，只是對崗位進行了合理調整。這些理念讓小天鵝獲益匪淺──誠心誠意把合作企業搞好，才能有雙方夢寐以求的利潤，而不應一開始就只想著利潤。

　　第三，引進國外先進技術，從而得到市場和利潤，幾乎是所有中國企業開展戰略合作的初衷，但一開始不能步子過大。

　　1995年，小天鵝引進了日本的模糊型洗衣機，相當先進。可以看水的渾濁度決定洗滌次數，還可以用電腦控制衣服量和水量的關系。但中國大多數地區的水垢都比較多，模糊型洗衣機根本沒法分辯衣服是否洗幹淨了；而且當時國內還不能生產配套的電機，用電腦控制衣服量和水量的關系根本無法做到。直到了2000年中國有了變頻電機，小天鵝才得以把模糊洗衣機的功能完善起來。

　　可見，引進太超前會帶來很多問題，不僅影響到合作企業的利潤，甚至會影響到合作雙方的信心，乃至誤解。

　　第四，在合作中，必須正視雙方的差異，利用有效溝通手段，建設好的機制來保証雙方的溝通和合作。

　　1994年，小天鵝歷史上第一次與外方的董事會足足開了81個小時，合作雙方針鋒相對，身心俱疲，都覺得很受傷。之後徐源等人總結了經驗，加強了董事會前期溝通，在董事會開會前的一個月就先行討論一次要討論的問題，爭取回旋余地，以避免在董事會上激化矛盾。

　　另外，尊重對方的感受也是促成合作成功的要素之一。2004年，小天鵝曾想蓋一座辦公大樓，但一些合作外方卻說：如果你們真的要蓋辦公大樓，我們就要考慮撤資了。因此盡管蓋大樓的決議已經通過，卻一直沒有動工。

　　在中國公司，人們習慣于上級命令，下級服從，即使上級很沒有道理。而外資企業則不同，上下級之間，以及決策過程中的矛盾會借助于獨立董事和第三方中介進行調查，然後決定誰是誰非。為了從機制上解決類似問題，小天鵝股份公司成立了兩個委員會：一是決策委員會，企業的投資項目等在委員會討論，若經否定就不再拿到董事會上討論；二是薪酬委員會，決定高管的工資等。

　　任何戰略合作都像種一粒種子，既要考察土地的肥沃與否、種子的優劣，還需要在此後灌溉施肥。而之前的准備無疑最為關鍵。中國企業往往因為缺資金、缺技術而飢不擇食，匆匆忙忙選擇合作伙伴，更有些企業認為外方不了解中國的法律，也不了解國情，自己可以換湯不換藥。但實際上，跨國公司進入中國，往往都對政治、經濟、法律及人文環境有過深入的調研，對戰略合作有自己的考慮。娃哈哈與達能案的出現，就對此敲響了警鐘。

　　責任編輯：焦 晶

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