策劃/本刊記者 劉宏君 攝影/劉奔

　　“失手”大中，有不少人為蘇寧捏著一把汗。

　　2007年12月12日，醞釀已久、志在必得的蘇寧突然宣布退出對大中電器的收購。隨後“死敵”國美突然切入，出價36億閃電拿下大中。截至2007年12月底，攜永樂、大中南北之力的國美，店面數已驟然達到1100家，而蘇寧才不過620家。二者在門店規模上的差距，進一步拉大。

　　眾所周知，中國家電連鎖業早已形成了獨特的盈利模式：毛利來自開店帶來的進場費、通道費、銷售返利，以及供應商給予的賬期。門店數的優勢，顯然意味著更多的返利和更長的賬期，甚至可以左右市場價格。

　　蘇寧還有什麼可以和國美較量？

　　就在人們紛紛預言“大中事件”將成為蘇寧滑鐵盧時，蘇寧董事長張近東選擇《中外管理》首度對外表態：得大中者未必得天下！並高調透露了“超越國美”成為“行業第一”的雄心：“蘇寧做的到底是對還是錯，一年以後就能見分曉！北京只是局部，而我們在全局上已經形成了優勢！三年內，蘇寧將全面‘領跑行業’，不僅是企業規模上的領先，而且是在品牌、網絡、規模、效益、管理、後台、服務、工商關系等領域內的全方位領跑。”

　　張近東語出驚人的背後，到底握有什麼樣的底牌和底氣？2008年作為蘇寧發展歷程中至關重要的年份，在規模差距難以迅速消除時，將如何完成超越國美的任務？蘇寧與國美日漸分野的擴張風格及思路，誰更能切實打造中國零售企業的核心競爭力？在一場馬拉松式爭奪中，老二拿什麼超越老大？蘇寧的賭注是什麼？

　　在大中案事發一個月後，從董事長張近東、總裁孫為民等蘇寧高層到蘇寧多位封疆大吏，全面接受了《中外管理》的深度專訪，袒露蘇寧心跡。

　　蘇寧憑什麼衝刺行業第一？

　　文/本刊記者 劉宏君

　　 為什麼放棄大中？

　　2007年12月12日，在大中收購談判中已進入人員交接階段的蘇寧，卻突然宣布全線退出，不惜前功盡棄。而僅僅在蘇寧夢碎後48小時，國美就突然宣布介入並購，並以36億元的高價擁有了“京城老大”大中。

　　此前，蘇寧將以30億元拿下大中早已成為業內公開的秘密。但就在所有人都相信木已成舟時，卻突然發生了“臨時退婚”和“半路劫親”的超級大戲。一時間，輿論嘩然。“美蘇爭霸”再度熱爆，“蘇寧失敗”、“國美獨大”的言論塵囂甚上。而在這場“驚天大逆轉”里，種種跡象，似乎都對蘇寧非常不利。

　　蘇寧為什麼放棄了這快要到手的機會？在這一出跌宕起伏的《雷雨》式戲劇的背後，張近東究竟有哪些自己的盤算？

　　“與大中的談判是我親自參與的，也確實有很多故事。但沒談成蘇寧並不遺憾，畢竟張大中得到了溢價，我們又沒有什麼損失。過一段你們再來採訪的時候，我願意把它作為花絮講出來。我相信人們更會增添對蘇寧的尊重，大家就會知道為什麼蘇寧能在綜合實力上超越對手，成為行業的第一！”蘇寧董事長張近東對《中外管理》欲言又止的同時，卻又直言不諱，豪氣衝天。

　　“是，在這次重大決策中，我們放棄了大中，我們錯過了一次在北京市場得第一的機會，北京(市場)也固然重要，但我們要的是全局！而我們在全局上已經形成了優勢！我們並不排斥並購，有朝一日我們可能把世界最大也納入我們的麾下，那是時機到了，是必然，是水到渠成！我們不會強求和刻意，這是我們蘇寧一貫的做事風格。我認為我們的競爭對手(指國美)已經在‘拼命’了，而我們的戰略是經過深思熟慮的。蘇寧做的到底是對還是錯，一年以後就能見分曉！”張近東斬釘截鐵。

　　蘇寧總裁孫為民在接受《中外管理》採訪時，也坦然表示：“我們已經全面接洽了大中，其真實的價值我們最清楚，我們的出價雖然謹慎，卻是合理的。如果我們收購了大中那當然最好，我們在北京市場的布局就完成了，是錦上添花，但北京市場也只是局部，沒有實現也不是什麼大不了的事。我們認為當企業自身成長到達瓶頸時，並購是一種突破的方式，但我們現在一年能夠新增加這麼多店，對投資者的回報也是合理的，我們完全可以依靠自己的能力發展。”

　　但是，企業競爭僅靠豪言壯語是遠遠不夠的。

　　眾所周知，長期以來在中國家電連鎖業，開店都是支撐企業發展的重要支柱，也是行業利潤率的重要來源。零售商的進貨價和銷貨價之間的差別不大，甚至就以進價銷售，其主要毛利來自開店帶來的進場費、通道費以及銷售的返利，而這些必然依托店面的不斷擴張。由于零售商對供應商的商品有30∼60天，甚至更長的賬期，不斷開店將不斷給零售企業創造現金流。也就是說，門店數的增加意味著更多的廠商返利和更長的賬期，甚至可以左右市場的價格，而廠家也更青睞終端龐大的銷售商。這都是行業的基本生存狀態。

　　而收購盤踞北京市場老大的大中以後，國美得到了對方在北京的62家門店，加上自有的55家，國美在北京的門店數增至117家。而截至2007年12月底，蘇寧在北京的門店數僅為40家。在全國市場，即便收編加盟門店後，蘇寧的門店數量總計也僅在620家左右，而人多勢眾的國美已近1100家。

　　面對兩者如此大的差距，蘇寧要如何才能打贏自己的超越戰？蘇寧需要証明：自己衝刺“老大”的信心依據究竟何在？

　　 誰說大的就是美的？

　　一切緣起還要追溯到6年前。

　　2002年，張近東和副總裁金明等人去日本考察。他們驚異地發現：在日本銷售指標最好、盈利最多的並不是店數量最多的小島電器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其單店綜合贏利能力卻遠遠高于小島集團。

　　研究日本家電連鎖行業的實際經營情況，蘇寧發現：營業外收益與銷售規模並不呈正比關系。而對毛利、淨利、營業外收益、費用控制等關鍵指標的掌控能力，才是決定競爭成敗的法寶。于是，張近東把YODOBASHIA作為學習的榜樣，希望蘇寧能在品牌、網絡、效益、管理、後台、服務、工商關系等方面與競爭對手拉開差距。

　　日本帶給張近東的另外一個啟示，就是要開大店，並以3C(即電腦(Computer)、通訊(Communication)、家電(Consumer electronic))店面為主。和傳統家電相比，3C產品的利潤率要高出數倍。

　　蘇寧的3C店的確取得了不小的成功，使其單店盈利能力得到了大幅提高。2007年12月2日公布的第三季度財務報告顯示：國美前三季度實現收入303.19億元，實現淨利潤7.77億元，同比增長70.46%。而2007年蘇寧前三季度實現營業總收入280.4億元，實現淨利潤9.4億元，同比增長105.04%。從賬面上來看，雖然蘇寧店面數只是國美的一半，但是蘇寧的盈利能力卻要高于國美。

　　已經進入中國5年之久的百思買，也已成為蘇寧不斷學習的榜樣，特別是一些人性化的服務手段。比如：商品邊上會貼上很人性化的紙條，寫上購買的小TIPS；在主商品的邊上放置配套商品的銷售和使用幫助等等。

　　日前，本刊記者在南京蘇寧電器新街口店採訪時，已是晚上九點多，店內依舊燈光明亮，人頭攢動，一派繁榮景象。據店長凌靜介紹：蘇寧旗艦店的店面環境設計也頗有講究。其通道寬度，導引系統，店面環境色，室內溫度，貨架高度，燈光亮度等方面都進行了更適應消費者心理的設計，比如：將燈光亮度由國內賣場通常使用的300Lx提高到和國際接軌的1200Lx，這個亮度是讓消費者覺得非常舒適，也適合看貨等。而這些，都是蘇寧從百思買等國際巨頭那里學來的。

　　當天晚上九點十五分，正在店內採訪的記者一行，還巧遇正在巡店的七位蘇寧副總。在巡店的過程中發現問題就及時糾正，這已成為他們的必修功課。他們希望蘇寧能贏在細節。

　　當然，這些表象都很容易複制，不可能真正支撐一個企業的核心競爭力。

　　“零售不是沒有技術門檻。”張近東對此很自信地回應。很顯然，門店規範、信息採集、物流配送、售後服務、人才儲備等後台建設都需要迅速跟進，光鮮的表面才有底蘊。在張近東看來，蘇寧的連鎖店更像是一個龐大、精細的系統工程。而在這個系統工程之中，信息系統的平台則屬于基礎中的基礎，重中之重。

　　 IT能掙多少錢？

　　于是，蘇寧的內功由此發力。

　　不僅僅是遠見。其實隨著規模的擴大，蘇寧的整體管理體系和相應的信息化系統在現實中已受到了越來越嚴峻的挑戰，需要有計劃、有系統地設計一整套基于信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，以打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優勢。

　　而要打造出這種差異化的競爭力，就要付出真金白銀的代價。

　　2006年6月，蘇寧投資高達8000萬元引入SAP-ERP系統；2007年6月，蘇寧與IBM簽訂信息化大單，投資額高達3億元──IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源，組織和績效管理，財務管理，供應鏈以及物流網絡優化和客戶服務在內的全方位業務變革解決方案，幫助蘇寧進行管理體系和信息化系統的整合。而相關專家認為：蘇寧這些投入，至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴張。

　　而當張近東投資3億元埋頭信息化的同時，他的競爭對手黃光裕則選擇了另外一條路：國美張開雙臂實現了對行業老三永樂的合並，使門店數量迅速拉升到800家，幾乎是當時蘇寧門店的兩倍。當對手在“看得見”的戰場昂首闊步時，蘇寧卻選擇默默耕耘“看不見”的戰場，需要的更不僅是遠見和決心，更有一種中國企業急需而難得的“定力”。

　　現在，蘇寧已經讓人“看”到了這筆投入的效果。

　　當你在某個上午走進蘇寧在北京的一家門店，並決定購買一台空調時，銷售員並沒有像我們熟悉的那樣開出手寫單據，而是在就近的電腦終端輸入顧客購買的產品型號、送貨地址，並捎帶手將顧客的基本資料作為客戶資料儲備輸入電腦。

　　“我們在12小時內就可以送貨，您還需要更快嗎？”銷售員最後會詢問顧客，“您要是加點兒錢，我們3個小時就能送到。”大多數顧客會選擇免費服務，因為12小時已經夠快了。

　　中午時分，按照蘇寧物流的習慣節奏，這筆訂單已經在蘇寧北京物流基地進入了統一配送流程，並將在下午把空調送到顧客家中。

　　信息化系統的成功，讓蘇寧擁有了低成本規模化擴張的能力，也就是說在一個城市如果有一個蘇寧電器專賣店，那麼在此基礎上再開3-5個或者更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計，其信息化平台的強大功能，讓新開同城門店實現了簡單複制。這是目前國內任何同業(包括國美)，都沒有的能力。難怪SAP公司全球總裁孔瀚寧在他的新作《2010年的商業模式》中，首先就將蘇寧作為了樣板案例。

　　這，或許就是蘇寧敢于放棄現成的大中，而寧願自己獨資開店的原因和底氣之一。

　　另一方面，蘇寧的信息化系統已經實現和一部分大供應商系統的直連。索尼、摩托羅拉、三星、海爾等國內外知名廠商更和蘇寧通過B2B實現了生產、物流、庫存、銷售數據的共享，以便能夠在供應鏈環節進行資源的合理化配置，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，上游供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

　　蘇寧電器信息中心副總監何丹濤對《中外管理》透露：與供應商後台信息的共享，不僅僅可以拉近供應鏈的上下游關系，而且每年起碼可以為蘇寧創造1億元的收益。

　　 從倉庫到物流有多遠？

　　除了信息系統，物流更是零售業不可或缺的隱形戰場。

　　2005年3月15日，蘇寧推出了長遠而龐大的服務工程──“5315”工程，就是用3年時間在全國建500個服務網點、30個客服中心、15個物流基地。雖然目前這個數字已經成為虛數，但是蘇寧興建物流基地的計劃從未改變，甚至不惜影響公司的擴張速度，也大幅度增加了人工成本以及投資支出。

　　“其實我們以前的所謂物流，嚴格意義上講就是一個倉庫。”孫為民對《中外管理》說。這些“倉庫”是以一個地級市為單位的，有的地方甚至到了縣級市，最高峰的時候蘇寧全國共有88個倉庫──有些倉庫甚至是只供應1億元銷售額的門店銷售，庫存量只有三四百萬元人民幣的貨物。 現在，在蘇寧的南京、北京等地的第二代物流基地，你可以看到多層立體機械庫貨架將使相同倉儲面積下庫存數量相比傳統庫存方式提高一倍；自動作業機械的使用將使裝卸貨效率提高三倍左右；標准化操作將使壞機率削減90%；採用集成在SAP信息管理系統平台上的WMS庫存管理系統進行管理；在配送方面，也統一採用安裝GPS全球定位系統的車輛……而在此之前，每個倉庫都要存放幾乎相同的存貨，很容易造成積壓，影響現金流。更重要的是各分公司的平台不統一，相互之間商品流通很困難，所以不論商品好賣與否，都要在倉庫里保証存貨，放半年的情況都有發生。

　　而物流，正是零售商除了房租以外最大的成本。這一成本不僅僅表現為運輸費用，還表現為裝卸、倉儲、統計等人員的人力成本、物品損耗、存貨的資金成本以及滯銷帶來的損失。而重金打造物流基地，完成對物流供應鏈的整合就可以節省大量成本，從而帶來可觀的效益。

　　近來，張近東開始不遺余力地向上游制造商游說“與蘇寧信息系統實現B2B對接”。通過與供應商實現後台信息共享，“我們擁有的資源能為彼此提高效率，避免雙方在渠道上的重複資源，從而將這些重複投資轉變為利潤……”

　　據孫為民介紹：蘇寧目前擁有杭州、江蘇和北京三個大的物流基地，未來將會陸續投入更多的資金購入或者租賃物流基地，完善公司物流配送體系。為全公司未來實現統一配送奠定必要條件，目前蘇寧80%的產品都可以自行配送，並成功實現了跨區域配送。

　　 競爭能更文明嗎？

　　蘇寧之所以這麼做，其實還有另外一層考慮。

　　近年來，家電連鎖行業迅猛發展，但可以說這種發展一直處于亞健康狀態：零售商和供應商之間的關系始終關系緊張。渠道在給家電供應商提供豐富的銷售通道之外，也給供應商帶來大量具有盤剝性質的費用成本。比如：進店一定要交進場費；比如：零售商的門店每年都會重裝，供應商要支付額外的裝修費；再比如：零售門店的促銷員工資由供應商支付，甚至從供應商到門店的物流費用也由供應商支付。實際上，國美、蘇寧等渠道商的崛起與競爭，對很多家電制造商來說，就是一部“血淚史”。 這種慘烈，從2005年之夏的美蘇南京“血戰”中可見一斑。這場國美進軍蘇寧老家的戰役，不僅注定是蘇寧與國美的全面交鋒，而且剛剛進入南京的永樂和南京本地的五星也卷入其中，更將幾乎整個家電制造企業席卷進去。它不但是兩大商業巨頭的交鋒，更成為商業、制造兩大勢力範圍的對峙……

　　2005年7月23日，國美准備在南京市中心新街口距離蘇寧旗艦店不足百米的兩邊同時開一大一小“雙子星”賣場，對蘇寧的“核心陣地”進行兩面夾擊。

　　于是，一場驚心動魄的商業經典大戰在南京上演了。

　　國美來勢洶洶，預備了巨額大禮送給南京人民，開業前向南京1萬名市民贈予了價值100元的購物券，同時預備了5000萬元的特價機，1000萬元的贈品，8000萬元的讓利，市民甚至只要將報紙上的國美促銷廣告剪下，就可以在國美當現金使用購物……

　　在開業的時間上，國美也煞費心思。它直接選擇在凌晨開業，以搶占時間優勢。當天開業的情形，《南方周末》有如下記述：

　　“匡鐺。”7月22日23點24分，新開張的南京國美新街口旗艦店北門的玻璃門擠破了──就在該店正門提前納客僅5分鐘後。一地的玻璃渣並不能阻擋那些著急要從偏門闖進去的人。從兩個大門匆匆湧入店堂的人馬上擠滿了近6000平方米的一樓大廳，然後迅速分流，只有明眼人才能准確地區分出其中的四大類型人流：這邊一批三十多人直奔海爾櫃位，看也不看就開始全面採購海爾產品的，那是海爾廠家自己的人──這麼便宜的東西可不能被別人買去了，虧的可全是自家的錢啊。那邊看也不看對著13元的電話機、55元的MP3、77元的電磁爐這些百元以下的特價品就直接下單拿購物小票卻不去櫃台交錢的，是蘇寧和五星練習有素的專業“買手”──看你還有多少特價品“彈藥”提供。對著99元的洗衣機、3999元的手提電腦狂購的，那是預備提貨後轉手的“黃牛”。這邊學生模樣在各個櫃位散混著起哄的，是蘇寧和五星派出的“探子”──5分鐘掀起一陣小高潮，攪亂一下擁擠的人群。當那些從下午開始排隊等候了七八個小時的消費者還在盤算著多買點什麼時，這些廠商的代表和商家的專業“買手”們已經攜帶著最劃算的“戰利品”撤退了……

　　23日凌晨兩點多，國美店里的人潮開始慢慢向蘇寧店轉移，到五點蘇寧新街口店開業前，門前已集聚3000余人；其後，這批人潮又開始湧向7點30分開業的五星店。由于這三家相距不遠的家電商場都在南京新街口商圈里，不少顧客更是從始至終一家家排隊等候，並且貨比三家，往返穿梭數次，且樂此不疲。一時間，身處夾縫的供應商們叫苦不迭。

　　據一位銷售商透露：在開業當天，國美給廠家定了一條規則，每個品牌在23日當天銷售必須達到一定的量，否則將受到處罰。有些廠家為了完成此任務，當天派來國美新街口店的人員多達七十余人。而由于當天國美某些產品的銷售價格比廠家的出貨價還要低，廠家不得已只能大舉回購自己的產品，中間還有利可圖。所以，這幾天有些產品並不是真正銷售給顧客，而是自賣自買。“國美給某廠商的銷售任務是300萬，為了完成任務，該廠家返購量達110萬元。”這位銷售商說。

　　國美大鬧南京，是“美”“蘇”之間的競爭形式改變的標志性事件──家電連鎖的局部戰已然結束，全局競爭已經開始。在南京之戰前，兩家企業較量的可能是擴張的速度和發展的規模。在南京之戰後，以單店為單位的局部遭遇戰不再重要，集合所有資源和聰明的、基于全局的對決真正開始了。在這種全局的戰略之中，國美頻繁出手，通過並購來取得規模優勢。

　　而蘇寧也意識到，如果不能建立一個穩定的可持續發展的“生態系統”，自己即便處在“食物鏈頂端”意義也不大。蘇寧當然不想放棄自己的頂端位置，所以從後台系統進行改良，正是其優化廠商關系的重要手段。

　　 成長懸念：百思買？沃爾瑪？

　　如今在蘇寧的眼中，競爭對手其實已只有一個：國美在境外注冊和上市以後，其幕後的主要投資者和美國連鎖巨頭百思買是相同的。而日前與此相呼應，坊間又傳出百思買收購國美電器的消息。盡管百思買亞太區總裁楊德銘于2月5日矢口否認，但卻給人一種此地無銀三百兩的印象。因此可以說，挑起中國家電連鎖業大旗的重任，只有蘇寧自己能夠擔當。

　　因此，蘇寧的超越之夢也越發清晰。

　　首先是規模。目前落後的蘇寧並不以為然：規模不是問題。2006年蘇寧已經有過一天之內開出52家店的記錄，加之共享平台的建成，以後的開店，只是時間和成本的問題。而競爭對手國美由于收購大中付出了溢價，“這如同背著包袱與蘇寧競爭，那大家跑就是了。”面對《中外管理》，張近東與孫為民都神態自若，甚至不約而同地說出了這句話。

　　而如何規避規模不經濟？蘇寧幾年來正在做的後台建設，便是著意于此。

　　此時，我們在蘇寧身上，恰恰能看到那個20年前的百思買。那時，由于市場競爭激烈，百思買的銷售增速下滑和盈利壓力迫使其尋找新的競爭手段。對此，百思買放慢了擴張步伐，集中精力在內部管理和系統建設上──1989年百思買42.5萬平方英尺的物流中心投入使用，可以為60家店提供配送服務；1990年百思買引進IBM信息管理系統；1992年實現了自動補貨和信息流程的在線管理；1993年採用了EDI技術。這些信息系統的投入保証了企業在高速擴張期的存貨周轉率始終高于主要競爭對手CircuitCity，從而使百思買在較低的毛利水平下，依然保持了較高的盈利能力。此外，百思買全力打造的全球供應鏈不僅穩固了公司全美頂級零售商的霸主地位，還為公司帶來了數百萬美元的成本節約。而且，百思買在2001年全球擴張前，也從未進行過任何收購。

　　但20年後的蘇寧，未來還存在很大不確定性。百思買看得見的部分可以學，而那些看不見的無形競爭力，蘇寧要如何才能學到手？

　　創業以來，蘇寧一直處于快速成長的過程當中，還沒有來得及沉澱下一些東西，便又匆匆上路；公司每年進來的新人比原來的基數還多，公司文化的傳承變得困難；在公眾的眼中，蘇寧已經是一家大企業，出一點錯誤都會被放大；企業發展到今天，也許不是競爭對手能夠打擊的，卻有可能在小陰溝里翻了船；公司重視人才的培養和引進，但不斷引進的新人該如何培養、激勵和考核；張近東的戰略思路是清晰的，但如何才能傳達到企業的基層……

　　顯然，競爭還在繼續，改變必將持續。

　　“我們選擇了這個行業，無論成敗，勝不驕敗不餒。我們已經經歷了這種考驗，我們更加堅定了目標：我們要做中國的沃爾瑪，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企業。這是我們員工共同的目標，我們一定會實現它。”這段話，張近東脫口而出，因為這早已深化成為他內心的潛意識。

　　張近東的目標不會改變。但實現這些目標，絕不僅僅是有信心就能辦得到的。我們期待並關注著這個超越故事的完整版本。

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