“自働化”而非“自動化”

　　在日語中“動”與“働”是兩個不同的漢字，發音和意義都不相同。“動”是直接從中文引進的，“働”則是日本造的漢字。為了說明“自働化”首先要說明在豐田生產方式中“動”與“働”的關系。下面用大野耐一的原話加以說明：

　　第一，“働”是帶有智慧的“動”：兒童們買了動物園的門票並都集中在熊的籠子前時，熊在兒童面前表演的“動”就是“働”。如果沒客人來看，它怎麼“動”都是動物的“動”。“働”是帶有智慧的“動”，兩者皆然不同。

　　第二，Muda的動不是働：只要拼命的工作，就解釋他在“働”是不妥當的。Muda的動不是働。把這個日語解釋好就可以使日本的工業、產業發達起來。

　　可以看出，在豐田生產方式中把人的“動”區分成兩種，不產生任何附加價值的工作就叫“動”，產生附加價值的工作才叫“働”。如何把“動”轉變成“働”是推進豐田生產方式必不可少的重要環節。

　　在豐田生產方式中，不能完全用中文一一對應的日文還有很多，例如：能率、平準化、稼働率、作業標准、標准作業、段取、CT(cycle time)、發注、受注、多能工等。這些日語對于懂管理、懂現場又懂日語的人來說是可以准確理解的，但恰如其分地譯成中文將是十分困難的。特別是在中國的企業中有很多關于生產的專業用語，如果在學習豐田生產方式時用概念截然不同的傳統用語去替代它們，則適得其反，給TPS在我國的推進制造理解和理念上的障礙。既然我們要學習豐田生產方式，為什麼不把它的概念和理念搞清楚呢？

　　 TPS如同宗教

　　由于關于TPS的書籍使用了大量日本案例和文字，給不懂日文的人造成很多困惑。還有，懂語言的未必懂管理，也未必有長期的現場經驗及實施豐田生產方式的經驗。因此，需把懂管理、懂語言、有推進豐田生產方式現場經驗的人集中起來，共同把“模糊不清的概念”統一起來達成共識。

　　TPS的推進是一把手工程。決定推行TPS是企業戰略，戰略的執行要靠一把手帶領高層的每個人全心全意地投入到戰略實施中去，又要使清晰的戰略滲透到組織的每一個部分，使之配合戰略目標的執行。失敗往往不是戰略本身，70%以上的失敗是由于半途而廢和戰略執行不到位。

　　以大野耐一為例，他從1951年當部長時就開始試行看板管理，到1963年當了豐田公司的總廠長，全公司範圍內的看板管理才得以實施，整整用了13年。所以大野語重心長地說：“光有生產部長的努力和決心是不行的。”

　　要防止普及TPS活動商業化。豐田生產方式就像是一種宗教，如果把傳教士那樣的活動給商業化了，人們不信了，普及活動也就流產了。

　　責任編輯：田瑞秋