文/[美]Theresa M. Welbourne 編譯/之瀾

　　應從行為而非態度去定義，和改進員工忠誠度。

　　當你聽到“忠誠”這個詞的時候，你想到的可是一個長期的責任、婚姻、鑽石、家庭，甚至是結婚慶典。但是，今天，這個詞已經與最熱門的管理話題緊緊聯系在一起。有結論說，“忠誠度”應該更高層面地與公司的業績相關聯。但是，一項調查表明：只有14%∼30%的員工達成真正的忠誠關系。

　　人們對到底什麼是員工忠誠度的意見不一，怎樣能締結這種關系？如果成功了，看起來是什麼樣子的？以往的報道都集中于底層員工與公司的忠誠關系，而很少關注全面的、公司各層級員工的忠誠度。

　　尤其是公司的高層，他們對公司忠誠度更是鮮有涉及。先不管忠誠度以前是被如何定義的，如果公司的領導對員工所做的不是與之達成一個長期的雇佣關系，那麼就不能稱之為忠誠。

　　是什麼引起這種低關注度呢？領導人在通過員工忠誠度來改善績效的過程中，扮演怎樣的角色呢？筆者認為員工在工作中扮演五種特殊的角色，同時，這些角色和改善公司業績之間的聯系會告訴我們，當員工忠誠于工作時，將發生什麼。

　　忠誠度不再時髦？

　　隨著全球化競爭的加劇，雇主在開發雇員上更加靈活。在那些低收入國家，工廠關了又開，由于業務的國際化，領導者們需要對工資和福利成本控制得更有效。雇員們發現：忠誠不再被重視。長期合同越來越少，雇員的職業生涯不再是階梯式的，而是螺旋式的。

　　雇主也希望看到這種改變，但他們不希望所有的都發生變化。比如：高質量的人才流失讓公司的業務受到打擊；熟練工人不願意加班或付出任何額外的勞動。

　　在全球環境里，只有員工能繼續提升公司競爭力、改善生產。但是，通過合同來激勵員工並不容易做到。提高員工忠誠度是最好的解決方案。專家指出：讓員工做得更多。而能做到這一點的，就是領導人的領導力。

　　行動，而非態度

　　人力資源管理如何幫助公司成功，並不容易被完整地描述出來。但是，很多案例的細節表明：提升員工忠誠度能改善公司績效，以及出勤率、客戶滿意度等等。但是，這些數據一般都集中于員工的態度(也就是說，員工用以形容他們自己的活力、靈感、合作的態度、表現出眾等)本身，而非這些態度導致了怎樣的行動，或者，有什麼特別的作為改變了績效。

　　在今天的環境中，雇員合同已經變得非常完善，領導人應該改變合同細則以體現對員工忠誠度的關注。

　　如何做到呢？這就要求領導人必須能描繪出“忠誠”所表現的行動，數據是說明不了忠誠的真正表現的。筆者認為以角色為基礎的績效模型是定義什麼是“忠誠行為”的優先選擇。

　　你扮演什麼角色？

　　提高忠誠度的目標都是為了推動組織績效，以角色為基礎的績效模型(見圖表)能解釋員工的哪些行為能推動組織績效。模型中，員工扮演五種角色：

　　1.本職工作掌握者的角色(崗位描述中的內容)

　　2.企業家或改革者的角色(推動改革，帶來新鮮想法，加入他人的改革)

　　3.團隊成員的角色(加入團隊，與他們協作完成不同的工作)

　　4.職業生涯角色(學習，提升個人技能和知識)

　　5.組織成員角色(能為公司做出貢獻的工作)

　　給企業帶來競爭力的角色是非本職工作角色。當雇員參與團隊並為組織特別的知識產權做出貢獻時，他的價值是競爭對手無法複制的。當一個員工在一個企業里輪崗，或者在一個企業建立了自己獨特的職業生涯背景，或者他們在公司中互相學習時，那麼這個公司在職業生涯上的優勢也是很難模仿的。當員工開始用行動全面支持公司時，這種行為也是其他組織學不了。而這種行為會帶來很高的價值。

　　但是，如果公司的價值觀只強調本職工作角色，而且員工忠誠與否與這些本職工作沒有關系的話，那麼這個公司就很容易被競爭對手複制了。

　　雇員忠誠于非本職工作將產生：新的概念；改善的流程；改進的產品線；更多技術員工；更高的服務水平；更長的職業生涯；雇員將超出本分去參與到並非職責之內的工作；雇員在團隊內創造新的合作關系；雇員關心結果，因為他們知道那是企業的核心價值。花時間做好非本職工作的結果將形成公司特別的資產，這是無人能模仿抄襲的。這種資產也成為公司長期的競爭力。

　　[1]