──專訪森海塞爾中國區總裁馬克

　　文/本刊記者 焦晶

　　更擅長專業領域和高端市場的“大企業”，怎樣才能應對大眾化市場的競爭？

　　對于常常使用話筒及耳機的中國人來說，森海塞爾並不陌生。這個成立60余年的德國企業，產品進入中國已經14年之久，頗受電視台、歌手等青睞。其實即使在全球範圍內，從演員、制作人員到錄音工程師，也都將其尊為世界標准。

　　但對森海塞爾來說，中國又是個新市場。因為產品走進來，企業並沒有走進來。長期以來，其在中國的營銷完全採用代理制，對經銷商也並沒有專門的管理。

　　讓企業“走進來”的使命就交給了馬克。

　　2006年年末，時任森海塞爾加拿大公司銷售部及市場部副總裁的馬克前來中國。考察回程後，他立刻把房子和汽車統統賣掉，徹底在中國安下了家。他要做的，就是要使森海塞爾和自己徹底在中國扎根、成長。

　　但對于一家具有專業品質的行業冠軍來說，如何避免“高處不勝寒”？憑借品質，在專業領域以及高端市場更游刃有余的“大企業”，能真正同時做到大眾化嗎？面對世界矚目的中國市場，他們來晚了嗎？

　　不對經銷商“過河拆橋”

　　《中外管理》：在音頻領域，森海塞爾享有盛名。但作為一個剛起步的分支機構，森海塞爾中國怎樣定位自己的戰略？在組織結構、營銷方式等方面是否與其他國家有所不同？

　　馬克：普通消費者熟悉的耳機和話筒，我們稱為消費電子產品。其實在此之外，森海塞爾的產品還包括：專業音頻產品；解決聽力問題的產品，比如助聽器之類；還有航空產品，即航空耳機以及航空娛樂產品。

　　森海塞爾產品進入中國14年來，在專業音頻領域及消費電子領域已有了很強的滲透力。

　　在來中國之前，我在加拿大工作了7年。加拿大整個團隊是我建立起來的，所以中國區的建設也會參照同樣的模式。會分成三個領域：專業音頻、工業行業、消費電子，每個部門都安排負責人，每個部門都相當于一個小型公司，由行政部和市場部為其提供支持。

　　在任何地區，我們的戰略目標都是一樣的，惟一的區別是：比如在美國，森海塞爾已經活躍了四十多年，很有經驗，實力也相當雄厚；而中國對森海來說是個新的開始，所以會從專注開始，我們只能先做專業音頻、消費電子以及音樂領域，之後會再向多方面發展。

　　《中外管理》：因為勞動力成本低的原因，多數跨國公司更願意把制造工廠設置在中國，據說森海塞爾並沒有這樣做，為什麼？

　　馬克：確實，森海塞爾只有一部分民用的、低端的耳機在中國組裝，但材料也都是由國外運過來。

　　之所以這樣，是為了保証質量。即便針對這一部分組裝工廠，我們還派了4個工程師到廣州，主要進行質量檢測以及控制方面的工作。這些工廠前幾年做得很好，但做大了可能會放松要求，而我們要確保森海塞爾無論在德國還是中國，質量都是一樣的。

　　但這並不意味著對中國市場的不重視。2009年我們還會在音樂工業這方面專門建立一條生產線，以滿足音樂領域的產品需求。這會在美國做，但理念一定來自中國，專門適應中國市場的需求。我們建立這條生產線，也是代表森海塞爾發表聲明：我們會更多融入中國市場，以及推動中國經濟增長。

　　《中外管理》：中國企業在國際化過程中，也常常經歷產品走出去──企業走出去的過程。你認為，在這一過程中，最需要把握的是什麼？

　　馬克：沒有捷徑。

　　第一點是像多數人知道的那樣，找對人。這樣才會有一個對的方向。另外就是將以前的合作保持下去。以森海塞爾來說，在過去的14年里，經銷商已經表現出了很好的市場滲透力，我們不希望給他們造成太大的影響。所以，我們將目前稱為轉型期，這個時間希望是5年，而不需要過快，因為希望能利用這5年時間，和以前的經銷商磨合到最完美的程度。2007年，森海塞爾的整體銷售增長了23%。

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