文/本刊記者 李之瀾

　　無論是管理工具、戰略

　　創新還是標准化的制定都是基于調動“人”

　　鼓舞“人”

　　比造車更成功的是

　　豐田造就了 “豐田人”

　　2008年年初，豐田汽車終于在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車，成為名副其實的汽車業“老大”。

　　所有了解豐田的人都不會驚訝，就像職業經理人唐駿曾對本刊記者說的那樣：“如果全世界只剩下一個汽車制造商，那一定是日本企業；如果全世界的公路上只跑一種車，那一定是豐田汽車。”

　　這可能是對日本制造業實力最形象的說法。

　　幾乎所有對豐田的研究，都將其成功歸結為“豐田生產方式”。各國制造業也都紛紛效仿，希望能將“豐田生產方式”成功複制。但是很多年來，很少有企業能真正將豐田方式複制成功，尤其是中國制造業。有人將原因歸結于日本的國民性、社會環境等原因，但即便是在日本本土，也並沒有一個企業成功再造一個“豐田”。有人將原因歸結于中國企業管理水平的薄弱，但先進如通用電氣，也在學習豐田上建樹頗微。

　　學豐田，到底應該學什麼呢？

　　2008年4月底，“《中外管理》訪日第四研修團”再度前往豐田。這一次，我們希望能找到“豐田生產方式”之外的一些原因。

　　豐田的“戰略”與“人”

　　幾次訪問豐田，研修內容都緊緊圍繞TPS(豐田生產方式)展開，“看板”、“現場”、“零庫存”，專家講授的內容幾乎都跟一線生產有關。問及為何豐田能超越通用，答案幾乎仍然是“持續改善”和“拉動式生產”。

　　但我們注意到：與其他成功的歐美企業相比，關于豐田的成功，似乎很少有人談及對產業格局變化的應對，也很少談及決策層的戰略管理。

　　難道除了生產管理，豐田的成功在戰略制定和執行上就乏善可陳嗎？

　　“當然不是！”日本中產連北京代表處技術總監胡光書說，“豐田非常重視戰略。之所以有豐田不談戰略的感覺，跟我們理解的‘戰略’和豐田眼中的‘戰略’有所不同有關。”我們提及“戰略”，更多地將其看成一個宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個企業制定戰略的時候，無不希望它是一劑良方，能藥到病除帶給企業希望。而豐田的戰略更多的，是基于內部能力並結合外部變化的長遠目標。“在計劃方面，我們更加強調制定老老實實的目標。”渡邊捷昭，豐田汽車株式會社社長曾這樣說。

　　“‘方針管理’，可以認為是日本企業戰略的體現。”胡光書說。同時，豐田相信中長期的方針必須是從日常管理中來，又回到日常管理中去的。沒有日常管理，這些戰略就不能轉化為員工的日常工作，不能轉化為員工手指尖的一個動作，那這個戰略就是假的。

　　而在豐田的“方針管理”中，一個不變的宗旨是：對“人”的培養。任何目標都是靠人來實現的，豐田始終相信：最好的人才一定來自企業內部。在豐田的研修課程中，每位專家都強調：“人”，才是實現這些管理工具、方針計劃的關鍵。

　　“不論是‘看板’、‘拉繩’，都是管理工具，關鍵是：如何讓員工願意使用這些工具，願意發揮工具的能量。”胡光書說。事實上，豐田認為：越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業應該考慮怎樣鼓勵員工去實現方針，保証生產。“豐田的做法是給每個員工一個安全穩定的環境，並相信員工的主動性和積極性會因此激發出來。”町野隆美，日本生產方式專家強調說。 上一頁 1