| 企業的競爭優勢是由行業帶來的，還是由企業本身創造的？
中國自古以來存在兩種說法，“男怕入錯行”和“有同行沒同利”，印證了爭議的存在。其實，“外因”和“內因”共同決定了企業的競爭優勢。
行業有其發展規律，一個專業化經營的企業，其最終命運掌控在行業的手中，即使企業內部經營再完善，最終也會隨著行業的衰退而退出競爭的舞台。因此，行業選擇和定位是企業戰略的根本，它是企業成功與否的必要條件。當然“有同行沒同利”的案例比比皆是，企業定位正確是前提，之後能夠在競爭中取勝就需要看企業的“內功”了。長壽的企業基本都是通過不斷修正定位和不停修煉才能獲得持續發展的，這是一個循序漸進的過程。
企業之間的競爭是激烈的，優秀企業之間的競爭更是殘酷。他們為了打造企業航母，會使出渾身解數。雖然紛爭眼花繚亂，但有一點卻是亙古不變的，那就是企業的“多元化”。這裡的“多元化”有兩重含義，一是地域的多元(亦稱國際化)，二是業務的多元。
為了無休止地擴大企業規模、規避行業和地區風險，世界500強企業，尤其是100強企業，無一例外地在進行著“多元化”。例如，石油行業的埃克森美孚2006年的國際化率(海外收入占總收入的比重)為71.62%，BP為79.78%，殼牌為57.24%，中石化雖然在中國地位獨一無二，但主要面向國內，其銷售收入不足埃克森美孚、BP這些跨國石油巨頭的1/2。中石化和中石油若要衝擊前10強，進行國際化經營是必然選擇。
另外，這些大型跨國公司在進行地域多元化的同時，也在積極推行業務多元化，紛紛將本身的業務向前和向後延伸到整個產業鏈，實現一體化生產和運作。其中一個例子是通用電氣(GE)，它的產品和服務範圍廣闊，從飛機發動機、發電設備、水處理和安防技術，到醫療成像、商務和消費者融資、媒體，客戶遍及全球100多個國家。1997年GE海外市場的營業收入佔全部收入的13%，經過十年的發展，GE海外市場的營業收入已經超過了其在美國本土市場的營業收入，達到53%。國際化不僅為GE帶來了規模經濟，分散了經營風險，在一定程度上避免了美國經濟週期和行業經濟週期的影響，同時也使GE樹立了全球公司的形象。
企業實現“多元化”的途徑有內部和外部兩種。即企業可以通過自身發展，開闢不同的地域市場和業務類型，也可以通過兼併、收購、聯合、聯盟等外部方式實現地域擴張和業務擴張。兩種方式各有利弊，內部發展方式比較穩健，但發展速度緩慢；外部發展方式風險較大，但可以實現跨越式發展。
大多數世界500強企業在不同的時期通過不同的方式獲得發展和壯大。一般在成立初期，為了穩健發展，採用內部發展方式的居多；等企業具有了一定的人才、資金、技術和渠道的積累，才開始採用外部發展方式，實現跨越式發展。
中國企業為了實現跨越式發展，也開始著手進行國際化併購，其中有成功也有失敗。並購IBM，使聯想走向了世界，而TCL則因為兩起國際並購而一度陷入運營困境，這樣的例子並不少見。但到目前為止，中國企業國際化還處在弱勢群體階段。目前，中國約有6000家境外企業，僅佔全球跨國公司總數的0.4%，投資額僅佔世界的0.55%，並且能夠盈利的只佔55%。
無論如何，一個全球性企業必須具備全球管理能力、創新意識、對市場的深入理解，並擁有全球的業務網絡和持久的競爭力，才能在全球競爭的行業價值鏈中獲取收益。
499：聯想的意義
自1995年3家中國企業擠入《財富》的“全球企業500強”名單起，中國企業和民眾的“500強”情結十多年來有增無減。
2008年的榜單尤為引人關注，在一長串的國字號企業外，第一次出現了內地民營企業的身影──聯想集團。聯想以167.8億美元的年銷售額排名第499位，首次打入全球企業500強。雖然排名僅是499，但其象徵意義，卻令人振奮。
在聯想殺入500強之前，我們至少還沒有培養出哪怕一個完全在市場競爭中成長起來的企業巨頭。以往上榜的中國企業絕大多數屬於央企，還有個別大型地方國有企業，雖然它們都建立了現代公司制度，但和民營企業存在顯著差異，主要表現在兩點：
一是它們所處的行業基本上屬於壟斷性行業，僅靠本國的市場規模就能使其進入世界500強；二是它們的資源配置還要更充分的發揮市場的作用，比如石油、電力、電信、銀行、保險等行業。三大石油公司的拆分(中石化、中石油、中海油)、電網公司的組建(國家電網、南方電網等)、電信公司的重組(中國 移 動、中國聯通、中國電信等)，包括國有企業高級領導人的任命，政府都扮演了較為重要的角色。
而聯想作為民營企業的代表，則具有完全不同的身份和象徵。聯想是真正意義上的市場競爭企業，它通過自身的努力，不斷創新，不斷開闢國際市場，由弱變強，成長為繼惠普、IBM和戴爾之後的第四大計算機製造廠商，躋身於世界500強之林。聯想的入圍，讓國人在紀念改革開放30週年這個偉大時刻時，又多了一份驚喜。
(作者單位：上海財經大學世界500強企業研究中心) (來源：《環球》雜誌)
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