球星不是在所有的場合都以射門來表現自己

　　　　一個區委書記的權力有多大？經常會有朋友問我這樣的問題，而我總是告訴他們，你去看看那些落馬的區、縣委書記，看看他們做了多少違法的事情，看看他們膽大妄為到什麼程度，就知道他的權力有多大了。

　　　　朋友的問話對於我來說，是提醒。在監督和約束制度存在瑕疵的情況下，過大的權力對於一個領導來說，並非是一件幸事。

　　　　一個不可否認的現實是，因為權力失控而造成的用人腐敗已經成為當前社會最大的腐敗，而且是衍生其他一切腐敗的根源。

　　　　十七大報告提出，要不斷深化幹部人事制度改革，堅持正確的用人導向，提高選人用人公信度。按照這一要求，如何增強民主意識，強化民主素質，提高民主質量，把民主這個政治優勢用好、用活、用足，成為基層黨委思考和探索的一個十分重要的課題。

　　　　政治文明的建設需要人人參與，政治文明需要權力分享。西安市未央區近年來在用人制度上做出了一些探索，其中實名推薦幹部以及無記名差額票決幹部已經形成工作機制，也得到各級黨委組織部門的關注和肯定，其核心的一點，就是如何讓更多的人來分享人事安排上的權力。從目前效果來看，這種「削權」不但沒有削弱「一把手」的威信，而且因為大家都分享了人事安排的權力而達到了空前的和諧。

　　　　讓管事的人在管人上擁有決策權

　　　　擔任區委書記這個「一把手」之後，我有一個明顯的感受，就是周圍的同志都是「好人」，他們在我面前都是揀好聽的話給我說，都是贊同的聲音。但我心裡非常清楚，每個人都有一個側面，在「一把手」面前，這個「側面」被巧妙地隱藏起來。而誰能看到這個側面呢，就是我團隊裡的其他同志。

　　　　所以在選人上，我就要更多地徵求我的團隊成員的意見，一句話，眾人看人不走眼。這一點主要表現在幹部的醞釀環節，在這一環節，我給了班子裡其他成員很高的權重係數，特別是在一線帶兵打仗的領導，比如把副區長以及人大政協聯繫對口工作領導的意見放在突出位置，我也相信這些人不會看走眼，因為選人就是為了辦事，一個將軍不會把兵權交給一個窩囊廢，除非他想全軍覆沒。

　　　　在召開比較關鍵的人事問題幹部大會時，我會特意安排區長主持，讓大家知道區長在決策用人問題上處於核心位置，讓管事的人在管人上擁有決策權。

　　　　我在政府口做過多年領導，相信很多有同樣經歷的人都有一個感受，就是事權與人權的脫離，導致一些有能力的人難以得到重用，而一些被委以重任的人又未必能勝任工作。

　　　　事權與人權的分離，對工作的開展非常不利。比如某局局長同時遇到兩個事件，一個是上級黨委要召開一個會，另一個是突然來了上百名上訪群眾，這時候，這位局長肯定會安排副局長去接待上訪群眾，因為上級黨委決定他的陞遷，他會去選擇開會。而副局長呢，又會安排科長去處理上訪的事情，科長又安排別人，最後到了群眾那裡，都是管不了事的人。

　　　　如此現行機制，使得管事的人在管人上沒有一定的決定權，管人的人又常常不在一線，不管事情。因而在這種情況下，一定要把管人和管事通過規則的建立統合到一起，讓管事的人在用人上有話語權，甚至有決定權。這也是讓黨委和政府能協調統一，促進社會和諧、全面發展的一個重要因素。

　　　　當然，讓分管區長對他分管的幹部有一票否決權，這也是有前提和原則的，理由是要說到桌面上的。分管領導有了這個權力之後，他用人則更加謹慎。有一個很有意思的現象，過去分管領導經常會在我面前亂講，說誰誰不行，現在不講了。

　　　　「一把手」必須學會「隱藏」自己的意見

　　　　在官場上，領導藝術是一門非常重要的學科，一些領導則將其演繹得「淋漓盡致」。比如有的「一把手」想要重用自己的一個「知已」，在常委會上，這位「一把手」會徵求大家的意見，他會告訴大家，準備讓誰誰誰到什麼崗位，大家有沒有意見？這時候，一般情況下大家都不會有反對意見，因為大家心知肚明，提了反對意見就得罪了「一把手」。

　　　　這種貌似民主集中制的用人方式其實是一個人的集中，而不是一個團隊的集中，更不是民主集中的本意。所以，在缺乏監督和約束機制下，權力分享往往會演變為作秀。要讓權力真正地讓更多的人來分享，「一把手」必須學會「隱藏」自己的意見。

　　　　長期以來，一些基層的組織部門有名無實，決定不了幹部的陞遷，經常是領導「開方」，組織部門「抓藥」。未央區 2007年大規模調整幹部的時候，組織部長向我匯報工作進展時，一直在揣摩我的心思，再三問我還有沒有什麼指示。誰心裡都清楚，這是官場的一個潛規則，這個「指示」就是暗示我有沒有「親近的人」需要照顧。我明確告訴他，幹部調整的「第一單」必須由組織部提供，我不會有任何干涉。長期以來，一些基層的組織部門有名無實，決定不了幹部的陞遷，經常是領導 「開方」，組織部門「抓藥」。